1- مقدمه

برون‌سپاری یک راهبرد مدیریتی است که طی آن سازمان انجام یکی از فعالیت‌های خود را، البته نه فعالیتی که محور مزیت رقابتی است، به ارائه‌دهندگان کارآزموده برون‌سپاری می‌کند .برون‌سپاری فرایندی برای تخصیص فعالیت‌های کسب وکار از یک منبع داخلی به یک منبع خارجی تعریف می‌شود. بحث‌های بسیاری پیرامون برون‌سپاری انجام شده است.اغلب، برون‌سپاری به معنای حرکت از «در اختیار داشتن کارمندان» به سمت «فروشندگان» است. اگر فعالیت‌های برون‌سپاری‌شده، به اشتباه به فعالیت‌های حیاتی سازمان نزدیک شوند، مزیت رقابتی سازمان نابود می‌شود. اعتماد سازمان به تدارکات خارجی، سبب سهل‌انگاری در پرورش مهارت‌‌های داخلی می‌شود. وسعت حوزۀ فعالیت‌ها و وابستگی آنها به فعالیت‌های دیگر، مخاطرات بیشتری به همراه دارد. برون‌سپاری سامانه‌های اطلاعاتی، تصمیمی است که یک سازمان برای بستن قرارداد یا فروش پیرامون دارایی‌های خود در زمینۀ سامانه‌های اطلاعاتی، منابع انسانی یا عملیات و پروژه‌ها با شخص ثالثی می‌گیرد. (کالدوِل و همکاران، 2004).

برون‌سپاری خدمات یکی از شیوه‌های جدید مدیریتی در سازمان‌ها است، که سالیان متمادی در کشورهای توسعه‌یافته اجرا شده و نتایج آن به‌طور مستمر برای اصلاح روش‌ها استفاده ‌شده است. تعریفی کلی از برون‌سپاری خدمات که می‌توان از سفارش انجام بسته‌هایی معین از خدمات به خارج عرضه کرد، عبارت از ارجاع خدمات، اعم از خدمات عمومی شامل خدمات تعمیر، نظافت دور‌ه‌ای یا تعمیر سازمان تأسیسات (خدمات تخصصی)، از جمله تحقیقات فنی و مهندسی، خدمات اقتصادی، حقوقی و غیره می‌باشد (الوانی و اشرف‌زاده، 1387).

1-1- بیان مسئله

برون‌سپاری به‌عنوان یکی از ابزار‌های توسعۀ سازمان‌ها و ارتقای بهره‌وری در قالب کوچک‌سازی در سال‌های اخیر مورد توجه مدیران و مسئولان سازمان‌ها قرار گرفته و به‌صورت‌های مختلف به اجرا درآمده است. اما تاکنون موضوع برون‌سپاری به‌صورت کلی ارائه و ارزیابی شده و الگوی مشخصی برای برون‌سپاری ارائه نشده است. برون‌سپاری به‌عنوان یک ابزار اجرایی ساده و اقتصادی، روز به روز کاربردهای بیشتری پیدا می‌کند. تبدیل سازمان‌های بزرگ به تشکیلاتی که افراد بسیاری را در استخدام خود دارند، ضروری نیست. بلکه آنها به تشکیلاتی تبدیل می‌شوند که درآمدهای عالی و نتایجی مناسب به‌دست می‌آورند، زیرا فقط بر فعالیت‌هایی تمرکز می‌کنند و کارهایی را انجام می‌دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است؛ کارهایی که به خوبی می‌شناسند و به ریزه‌کاری‌های آنها آشنا هستند. بقیۀ کارهای خدماتیِ این‌گونه سازمان‌ها به شرکت‌های دیگری واگذار می‌شوند، که در انجام آنها متخصص هستند. هنگامی که سازمان فرایندهایی را که بر انطباق محصول با الزامات تأثیر می‌گذارند، به بیرون از سازمان واگذار کند، باید از کنترل این‌گونه فرایندها اطمینان حاصل کرد. نوع و گسترۀ کنترل‌هایی که بر روی این‌  فرایندهای برون‌سپاری‌شده اعمال می‌شوند، باید در سامانۀ مدیریت کیفیت تعریف شود (چشم‌براه و مرتضوی، 1386).

استفاده از برون‌سپاریِ فعالیت‌ها باعث کاهش هزینه‌ها و افزایش تمرکز شرکت بر روی فعالیت اصلی خود می‌شود. این مزایا شامل صرفه‌جویی در وقت برای انجام فرایندهای داخلی سازمان،کاهش مخاطرات از طریق شریک شدن با یک واحد دیگر در محیط تجاری نامطمئن، بهبود خدمات مشتری، دسترسی بهتر به تخصصی که در شرکت موجود نیست، کاهش تعداد کارکنان شرکت و ایجاد حس رقابت بین کارکنان به‌ویژه در مواردی که در قسمت‌های مختلف شرکت ناکارآمدی محسوس وجود دارد، می‌باشد (کریمی، 1385).

آغاز قرن 21 دورۀ جدیدی برای صنایع است. دامنۀ برون‌سپاری که به‌طور عمده در لجستیک به کار گرفته شد، به بخش‌های دیگر صنعت ازجمله منابع انسانی، منابع مالی و تأمین سرمایه به روش‌های مختلف و جذب سرمایه گسترش یافت و باعث کاهش هزینه‌ها و مخاطرات در شرکت‌ها و افزایش قابلیت تمرکز بر مزیت‌های رقابتی آنها شد. برون‌سپاری مفهوم جدیدی در دنیای صنعت و خدمات نیست، بلکه آنچه جدید است، بیشتر شدن اهمیت و سودمندی برون‌سپاری در محیط امروز کسب و کار است (اشرف‌زاده، 1382).

ارائۀ خدمات کارآمد در حمل‌ونقل دریایی از پارامتر‌های لازم و تاثیرگذار برای انجام تجارت موفق بین‌المللی است. بررسی روند توسعۀ تجارت نمایانگر توسعۀ هم‌زمان چنین حمل‌ونقلی است.، حمل‌ونقل کارآمد به‌طور یقین باعث افزایش تجارت بین‌المللی خواهد شد و پارامتر‌های مؤثر بر چنین حمل‌ونقلی متأثر از مقررات و ضوابط حاکم بر حمل‌ونقل و خدمات جانبی است و به نحوی بر هزینه‌های حمل‌ونقل اثرگذار خواهد بود. بنابراین، حمل‌ونقل را می‌توان به‌عنوان ابزار اصلی توسعۀ تجارت بین‌المللی و تأمین نیازهای گوناگون فعالان اقتصادی معرفی نمود. حمل‌ونقل دریاییِ کالاها در تجارت خارجی به‌ویژه تجارت فراقاره‌ای نقشی کلیدی دارد و بدون وجود حمل‌ونقل دریایی، واردات و صادرات کالا که پایۀ تجارت مدرن جهانی است، امکان پذیر نیست. تجارت جهانی وابسته به حمل حجم عظیمی از کالاها و مواد خام در سراسر جهان توسط خطوط کشتیرانی است (مارلو، 2010).

محصول یا خدمات بندری و دریایی، محور اصلی همۀ فعالیت‌های یک بندر دریایی محسوب می‌شود و به دلیل انتخاب یک بندر، برای جابه‌جایی یا تردد مشخص و سرمایه‌گزاری جدید، ممکن است بندر پیشنهادهایی ارائه کند. در بازار حمل‌ونقل، سطح بالای ارائۀ خدمات باعث رقابت بنادر می‌شود و ارائۀ خدمات بیشتر جذب مشتری بیشتری را به دنبال دارد. بنادر به‌عنوان مهم‌ترین حلقه از زنجیرۀ تأمین کالا، برای کاربرد‌های لجستیکی از مکان‌های جذاب قلمداد می‌شوند ( یان یانبینگ، 2005).

یکی از دلایل ذکرشده برای تصمیم به برون‌سپاری، صرفه‌جویی مالی است. سازمان‌ها باور دارند که هزینه‌ها می‌توانند به واسطۀ برون‌سپاری کاهش یابند. هنگامی که شرکتی در زمینۀ ارائۀ خدمات ویژه متخصص است، بر حوزۀ تخصصی خود تمرکز می‌کند و این خدمت را به سازمان‌های بسیاری ارائه می‌نماید. درنتیجه، این شرکت‌ها بسیار کاراتر عمل می‌کنند. چرا که از صرفه‌جویی نسبت به مقیاس استفاده می‌کنند و می‌توانند هزینه‌ها را بین شرکت‌های بیشتری سرشکن کنند (هنمان، 2005).

1-2- پیشینۀ تحقیق

مطالعات داخلی:

تورانی و همکاران (1388) بیان کردند که با واگذاری داروخانۀ بیمارستان فیروزگر، ماهانه مبالغ بسیاری در هزینه‌های اداری و هزینۀ خرید دارو صرفه‌جویی شده است. تعداد کارکنان داروخانه از 9 نفر به 14 نفر و سطح تحصیلات آنها نیز به میزان قابل‌توجهی افزایش یافته است. همچنین، مدت‌زمان صرف‌شدۀ روزانه توسط مدیر کاهش یافته و رضایت مسئولان بخش‌های درمانی بیمارستان بیشتر شده است.

حسینی گل‌افشانی و رحیمی (1390) در یک واحد دانشگاهی به بررسی میزان اثربخشی برون‌سپاری پرداختند و به این نتیجه رسیدند، که این فرایند در دانشگاه باعث سرعت انجام کار، کنترل بهتر فعالیت‌ها، افزایش کیفیت خدمات، آزاد شدن سرمایه، کاهش نیروی انسانی و صرفه‌جویی در وقت مدیران شده است.

کیان‌مهر (1380) در مطالعه‌ای با عنوان «بررسی اثر برون‌سپاری بر بهره‌وری در شرکت سهامی تولی‌پرس» نتیجه گرفت راهبرد برون‌سپاری باعث کاهش هزینه‌ها، بهبود نظارت، کنترل، و پرداختن به کارهای اصلی سازمان شده است. علاوه‌براین، باعث کوچک شدن سازمان اصلی و اهمیت دادن بیشتر بر قابلیت‌های بارز شده است. در این راه، اصول مدیریت تغییر، مدیریت بحران و بسترسازی فرهنگی مدنظر قرار گرفته است.

پولادی و همکاران (1393) در پژوهشی با عنوان «ارزیابی اثرات برون‌سپاری خدمات بر بهره‌وری در منطقۀ ویژۀ انرژی پارس جنوبی» به این نتیجه دست یافتند، که بهره‌وری سازمان پس از برون‌سپاری خدمات در ابعاد مدیریت راهبردی و منابع انسانی از وضعیت مطلوبی برخوردار است، اما بهره‌وری سازمان پس از برون‌سپاری خدمات در ابعاد هزینه، سرعت ارائۀ خدمات، کیفیت ارائۀ خدمات و رضایت‌مندی مشتریان از وضعیت مطلوبی برخوردار نیست.

خاکسار و همکاران (1393) به پژوهشی با عنوان بررسی آثار کمّی و کیفی برون‌سپاری خدمات مالی در کارگاه‌های سنگ‌بری و معادن سنگ و خاک نسوز شهرستان آباده پرداختند. در این پژوهش، خدمات مالی کارگاه‌های سنگ‌بری و معادن سنگ و خاک نسوز و سپس، برون‌سپاری این خدمات به پیمانکار مورد بررسی قرار گرفت. هدف، مقایسۀ هزینة خدمات مالی و همچنین، کیفیت گزارش‌های حسابداری قبل و بعد از برون‌سپاری است. در این پژوهش، ابتدا با استفاده از نمونه‌های موجود به بررسی هزینۀ خدمات مالی و کیفیت حسابداری پرداخته شد و سپس، پیشنهاداتی در این زمینه ارائه گردید. نتایج نشان داد برون‌سپاری خدمات مالی در معادن سنگ، خاک نسوز و سنگ‌بری‌های موردمطالعه به صرفه‌جویی چشم‌گیری منجر نمی‌شود؛ یعنی اختلاف معنی‌داری بین هزینه‌های حسابداری و هزینه‌های برون‌سپاری وجود ندارد. دربارۀ عامل کیفیت، برون‌سپاری باعث بهبود کیفیت گزارش‌ها می‌شود.

مطالعات خارجی:

بارتلمیدر پژوهش خود با عنوان «دلایل اصلی برون‌سپاری»، 91 قرارداد برون‌سپاری را بررسی کرده و دلایل شکست این فعالیت‌ها را به هفت دستۀ مهم تقسیم‌بندی نموده است. این هفت دسته عبارتند از برون‌سپاریِ فعالیت‌هایی که نباید برون‌سپاری شوند، انتخاب پیمانکار نامناسب، نوشتن قراردادهای ضعیف، نادیده گرفتن مشکلات کارکنان، از دست دادن کنترل بر فعالیت‌های برون‌سپاری‌شده، نادیده گرفتن هزینه‌های پنهانِ برون‌سپاری و عدم برنامه‌ریزی مناسب در زمینۀ راهبرد خروج (بارسلمی، 2003).

ریبورن و همکاران دریافتند که شرکت‌ها در کنار مزایای حاصل از برون‌سپاری، با مخاطراتی هم روبه‌رو هستند. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که مخاطرات برون‌سپاری مانند  از دست دادن کنترل، از بین رفتن خلاقیت کارکنان، کاهش اعتماد به شرکت و افزایش هزینه‌ها غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. اگر شرکت‌ها روش مناسبی برای مدیریت این مخاطرات داشته باشند، می‌توانند این مخاطرات را کنترل کنند و از مزایای برون‌سپاری بهره‌مند شوند (ریبورن و همکاران، 2009).

کروز و قوش در زمینۀ برون‌سپاری به بررسی تناسب بین برون‌سپاری و شدت رقابت و تأثیر برون‌سپاری بر زنجیرۀ تأمین و عملکرد شرکت پرداخته و بیان کرده‌اند، که بین شدت رقابت و میزان برون‌سپاری فعالیت‌ها ارتباط مثبت معنی‌داری وجود دارد؛ یعنی با افزایش رقابت، برون‌سپاری نیز افزایش می‌یابد. علاوه‌براین، برون‌سپاری باعث بهبود زنجیرۀ تأمین و عملکرد شرکت هم شده است ( کروز و قوش، 2010).

باستینزا و همکاران به بررسی رابطۀ بین برون‌سپاری و قابلیت‌های رقابتی و عملکرد در شرکت‌های خدماتی پرداخته‌اند. در این پژوهش، نتایج حاکی از این است که بین برون‌سپاری و شدت رقابت همبستگی مثبت وجود دارد؛ یعنی افزایش شدت رقابت منجر به افزایش برون‌سپاری می‌شود. همچنین، بین برون‌سپاری و عملکرد شرکت نیز، رابطۀ مثبت معنی‌داری وجود دارد (باستینزا و همکاران، 2010).

2- روشتحقیق

این تحقیق برحسب هدف، کاربردی و برحسب موقعیت، میدانی و برحسب روش گردآوری داده‌های تحقیق، توصیفی و از نوع همبستگی و پیمایشی است. جامعۀ آماریِ این پژوهش 285 نفر از کارشناسان و مدیران رسمی، قراردادی و پیمانی شاغل در منطقۀ ویژۀ اقتصادی بندر امیرآباد هستند، که دارای مدارک کارشناسی ارشد، کارشناسی و کاردانی می‌باشند. حجم نمونه براساس جدول کرجسی مورگان درحدود 165 نفر است. برای جمع‌آوری اطلاعات از پرسشنامه‌ای استفاده شده است که شامل چهار عاملِ مالی، مدیریتی، راهبردی و منابع انسانی است. هر یک از این عامل‌ها به زیربخش‌های مختلف تقسیم می‌شوند. به‌منظور تعیین پایایی پرسشنامه‌ها، در ابتدا 20%  از پرسشنامه‌ها میان جامعۀ آماری توزیع و سپس، جمع‌آوری شد. در مرحلۀ بعد، داده‌های جمع‌آوری‌شده با استفاده از نرم‌افزار SPSS تجزیه‌وتحلیل شد. ضریب آلفای کرونباخ پرسشنامه برای عامل مالی با پایایی (5/99%)، عامل راهبردی با پایایی (99%)، عامل مدیریتی با پایایی (5/99%)، عامل مدیریتی با پایایی (5/99%) و عامل منابع انسانی با پایایی (97%) محاسبه شد.

3-تجزیه‌وتحلیلداده‌ها

به‌منظور تجزیه‌وتحلیل داده‌ها از نرم‌افزار  SPSS و آمار توصیفی (میانگین، انحراف استاندارد و غیره) استفاده شد و جدول‌های مربوط به تأثیر هر شاخص ترسیم گردید. همچنین، با توجه پارامتری بودن یا نبودن داده‌ها، در آمار استنباطی از ضریب همبستگی پیرسون استفاده شد. در تجزیه‌وتحلیل اطلاعات، از دو روش استفاده شد. بخشی از اطلاعات با استفاده از روش اسنادی و از مقایسۀ اطلاعات حاصل از اسناد و مدارک با پرسش‌های تحقیق تجزیه‌وتحلیل گردید. همۀ فرضیه‌ها با استفاده از روش پیمایش و ابزار پرسشنامه مورد آزمون قرار گرفت.

3-1- بررسی نرمال بودن توزیع داده‌ها

برای بررسی نرمال بودن داده‏ها از آزمون کولموگروف ـ اسمیرنوف استفاده شد که نتایج آن در جدول (1) نشان داده شده است. همان‌گونه که در جدول (1) مشاهده می‌شود، در این آزمون، سطوح احتمال (مقدارP) در همۀ متغیرهای پژوهش بزرگ‌تر از سطح خطا  05/0 است. با توجه به مقدار  Pو عدم رد فرضیۀ صفر، توزیع داده‌ها بر توزیع نرمال منطبق قلمداد می‌شود.

جدول (1): آزمون نرمال بودن کولموگروف ـ اسمیرنوف برای 43 عامل ریسک

نتایج مربوط به نرمال بودن داده‎‏های 43 متغیر در جدول (1) نشان داده شده است. هرگاه مقدار معنی‌داری دو دنباله از نصفِ 05/0، یعنی 025/0، بیشتر باشد، آن متغیر نرمال است. ملاحظه می‌شود که همۀ متغیرها غیرنرمال هستند. زیرا مقدار هیچ‌یک از آنها بیشتر از 025/0 نیست. با توجه به نتایج مربوط به غیرنرمال بودن، می‌توان برای مقایسۀ 43 عامل فرعی و چهار عامل اصلی و اولویت‌بندی آنها از آزمون‏های غیرپارامتری استفاده کرد. یکی از مهم‌ترین آزمون‏هایی که میانگین هر مخاطره را محاسبه می‏کند و با میانگین مخاطرات دیگر ‏ مقایسه می‏کند، آزمون فریدمن است؛ که در ادامه توضیح داده خواهد شد.

3-2- بحث و بررسی

تحلیل نرمال بودن داده‏ها نشان داد همۀ داده‏ها غیرنرمال هستند. ازاین‌رو، برای سنجش آنها از آزمون‌های غیرپارامتری استفاده شد. در جدول (2)، نتایج تجزیه‌وتحلیل داده‏ها ارائه شده است. در این جدول، تعداد پاسخ‏دهندگان به پرسشنامه، حداقل نمره و حداکثر نمره، میانگین و انحراف معیار برای همۀ سؤالات پرسشنامه/ متغیرهای تحقیق ارائه شده است. هرچه انحراف معیار پاسخ‌های داده‌شده به یک پارامتر، کمتر باشد؛ یعنی نظر پاسخ‌دهندگان به یکدیگر نزدیک بوده است و صحت نتیجۀ برآمده از پاسخ‌ها برای آن پارامتر بیشتر است. از طرف دیگر، با توجه به اینکه اعداد نسبت‌داده‌شده به طیف لیکرت، از یک تا پنج، یعنی یعنی از «کاملاً مخالف» تا «کاملاً موافق» متغیر بوده است، هرچه میانگین یک پارامتر بالاتر باشد، جامعۀ آماری به آن پارامتر بازخورد مثبت‏تری دارد و آن پارامتر برای شرکت‌کنندگان در این تحقیق اهمیت بیشتری دارد.

در جدول (2) ملاحظه می‏شود، که میانگین همۀ متغیرهای مربوط به عوامل مختلف بین مقدار 3 و 4 است. از آنجا که در طیف لیکرت عدد 3 معرف «متوسط» و عدد 4 معرف «زیاد» است، برون‎سپاری خدمات موردنیاز سازمان‌های منطقۀ ویژۀ اقتصادی بندر امیرآباد بر عوامل منابع انسانی، عوامل مدیریتی، عوامل مالی و عوامل راهبردی اثر مثبت دارد. همچنین، از نگاه نمونۀ آماری تأثیر آن نه‌تنها «کم» و «خیلی کم» نیست، بلکه بیش از «متوسط» است. این موضوع بیانگر نتایج مثبت برون‌سپاری خدمات در منطقۀ ویژۀ اقتصادی بندر امیرآباد است.

جدول (2): نتایج تجزیه‌وتحلیل داده‌ها

3-3- آزمون مقایسه میانگین فریدمن

از آزمون فریدمن که یک آزمون غیرپارامتری و مختص داده‏های غیرنرمال است، برای مقایسۀ میانگین متغیرها استفاده شد. همان‌طور که گفته شد، آزمون فریدمن میانگین متغیرها را مقایسه و رتبه‌بندی  می‌کند و هم‌ارز با آزمون تحلیل واریانس است. آزمون تحلیل واریانس آزمونی پارامتری مختص داده‏های نرمال است.

در این پژوهش، عوامل به چهار گروه عوامل انسانی، عوامل مدیریتی، عوامل مالی و عوامل راهبردی دسته‌بندی شده‌اند. 43 متغیر برون‌سپاریِ مورد بررسی نیز، در این چهار گروه قرار می‏گیرند؛ که عامل منابع انسانی 15 متغیر، عامل مدیریتی 12 متغیر، عامل مالی 9 متغیر و عامل راهبردی شامل هفت متغیر هستند. برای اولویت‏بندی هر عامل و متغیرهای آن، در ابتدا چهار عامل اصلی توسط آزمون میانگین فریدمن مقایسه شدند (جدول (3) و (4)) و سپس، متغیرهای هر عامل به‌صورت درون‌گروهی از طریق آزمون مقایسۀ فریدمن اولویت‌بندی شدند (جدول (5) و (6)).

جدول (3): مقایسه میانگین فریدمن برای عوامل اصلی

جدول (4): آزمون فریدمن برای مقایسه عوامل

آزمون فریدمن در سطح خطا 5% معنی‌دار است.

جدول (5): آزمون مقایسه میانگین فریدمن

جدول (6): مشخصات آزمون فریدمن برای مقایسه متغیرهای هر یک از عوامل

نتایج جداول فوق نشان داد که آزمون فریدمن در سطح خطای 5% معنی‌دار است.

3-4- تحلیل متغیرهای مختلف بررسی‌شده از برون‌سپاری

در این بخش، ابتدا نتایج حاصل از آزمون به همراه میانگین‌های به‌دست‌آمده ارائه و در نهایت، برای برون‌سپاری، مقایسه و رتبه‌بندی شدند. نتایج شاخص‌ متغیرهای پژوهش در جدول (7) ارائه شده است. در این جدول که جدول نهایی برای اولویت‌بندی عوامل است، همۀ متغیرهای 43 گانه از 1 تا 43 رتبه‌بندی شده‌اند. با این رتبه‌بندی هم عوامل اصلی و هم عوامل فرعی به‌ترتیب با رتبۀ فریدمن مشخص شده‌اند.

جدول (7): ترتیب عوامل آزمون فریدمن

از بین چهار عامل منابع انسانی، مدیریتی، مالی و راهبردی در منطقۀ ویژۀ اقتصادی بندر امیرآباد، اثر برون‌سپاری بر متغیرهای عامل مالی، رتبۀ اول، عامل راهبردی رتبۀ دوم، عامل مدیریتی رتبۀ سوم و عوامل انسانی رتبۀ چهارم را کسب نمودند.

3-4-1- تأثیربرون‌سپاریبر عوامل مالی

در این پژوهش، با مدل فریدمن عوامل مالی را اولویت‌بندی کردیم و با توجه به سوال پژوهش، عوامل اصلی تأثیرگذار بر عوامل مالی رتبه‌‌بندی شدند و مشخص گردید، که در عوامل مالی عوامل زیر برحسب رتبه مهم‌تر هستند:

(1) رتبۀ اول: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب دست‌یابی به منابع مالی بیشتر برای ارائۀ خدمات شد، (2) رتبۀ دوم: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب بهره‌وری در انجام خدمات شد، (3) رتبۀ سوم: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب صرفه‌جویی در تجهیزات و امکانات شد و (4) رتبۀ چهارم: برون‌سپاری فعالیت‌های دریایی و بندری موجب بهره‌برداری شرکت از توان مالی تأمین‌کنندگان شد.

3-4-2- تأثیر برون‌سپاری بر عوامل راهبردی

طبق ارزیابی مدل فریدمن، در عوامل راهبردی، عوامل زیر به‌ترتیب رتبه مهم‌ترین عوامل در برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری هستند: (1) رتبۀ اول: واگذاری خدمات دریایی و بندری موجب سریع‌تر و راحت‌ترشدن کارهای اصلی نسبت به گذشته شد، (2) رتبۀ دوم: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب افزایش سرعت خدمات گردید، (3) رتبۀ سوم: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب مهندسی مجدد فرایندهای کاری برای بهبود عملکرد شد و (4) رتبۀ چهارم: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب ارائۀ خدماتی فراتر از انتظار کارکنان شد.

3-4-3- تأثیر برون‌سپاری بر عوامل مدیریتی

طبق ارزیابی مدل فریدمن، در عوامل مدیریتی، عوامل زیر به‌ترتیب رتبه مهم‌ترین عوامل در برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری هستند: (1) رتبۀ اول: برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری موجب کاهش وظایف کم‌اهمیت مدیران نسبت به گذشته شد، (2) رتبۀ دوم: برون‌سپاری خدمات موجب دست‌یابی مدیران به زمان بیشتر نسبت به گذشته شد، (3) رتبۀ سوم: برون‌سپاری موجب کنترل دقیق‌ترِ ارائه‌دهندگان خدمات شد و (4) رتبۀ چهارم: برون‌سپاری موجب رضایت بیشتر مشتریان نسبت به گذشته شد.

3-4-4- تأثیر برون‌سپاری بر عوامل انسانی

طبق ارزیابی مدل فریدمن، در عوامل انسانی، عوامل زیر به‌ترتیب رتبه مهم‌ترین عوامل در برون‌سپاری خدمات دریایی و بندری هستند: (1) رتبۀ اول: برون‌سپاری ارتباط متقابل کارکنان پیمانکار شد، (2) رتبۀ دوم: برون‌سپاری موجب توجه بیشتر خدمات به تخصص و توانمندی‌های کارکنان شد، (3) رتبۀ سوم: برون‌سپاری در میان کارکنان موجب ایجاد انگیزه و روحیۀ تلاش برای انجام امور شد و (4) رتبۀ چهارم: برون‌سپاری موجب کسب دانش‌های جدید و به‌روز شد.

4- نتیجه‌گیری

بر اساس نتایجی که از تجزیه‌وتحلیل داده‌ها حاصل شد، متغیرهای مربوط به عامل مالی در صدر متغیرهای دیگر قرار دارند. به عبارت دیگر، برون‌سپاری خدمات در منطقۀ ویژۀ اقتصادی بندر امیرآباد بر عوامل مالی بیشتر اثرگذار خواهد بود. پس از عوامل مالی، عوامل راهبردی، مدیریتی و در نهایت عوامل مربوط به منابع انسانی قرار دارند.

نتایج نشان داد، که برون‌سپاری خدمات در منطقۀ ویژۀ اقتصادی بندر امیرآباد نه‌تنها بی‌تأثیر نیست، بلکه تأثیر خوبی بر متغیرهای مدیریتی، راهبردی، مالی و منابع انسانی خواهد داشت. چراکه تحلیل طیف لیکرت پاسخ پرسشنامه‌ها نشان داد، که در همۀ متغیرها نمره از 3 بیشتر است؛ به عبارت دیگر، اثرگذاری برون‌سپاری خدمات بیش از مقدار متوسط و معنی‌دار می‌باشد.

توصیه می‌شود پژوهش‌های آینده، مرحلۀ دوم فرایند مدیریت کنترل پروژه‌ها را پوشش دهند و با انجام مطالعات گسترده در این زمینه، و ارائۀ دیدگاه‌ها و نظرات موشکافانه به سازمان‌ها کمک کنند. بنابراین، با تعیین اهمیت برون‌سپاری فعالیت‌های موجود در هر یک از انواع برون‌سپاری و نیز میزان اهمیت هر یک، مدیران سایر بنادر ایران یا مدیران بخش دریایی و بندری سازمان‌های دیگر قادر هستند که در آمدها و هزینه‌ها در پروژه‌های برون‌سپاری خود را هر چه بهتر مدیریت کنند و تصمیمات مناسبی به‌منظور بهره‌وری آنها اتخاذ نمایند.