1- مقدمه

 سازمان یک واحد اجتماعی است، که افرادی با اهداف مشترک، تمایل به همکاری جهت نیل به آن اهداف را دارند (حاجی‌حسین‌نژاد و بالغی‌زاده، 1381). در محیط رقابتی و پیچیدۀ امروز، سازمان‌ها نمی‌توانند با اتکا بر فرایندهای ثابت به حیات خود ادامه دهند؛ و هرچه به پیش می‌رویم مفهوم زمان، اهمیت بیشتری می‌یابد (باقرزاده و دیباور، 1389). در دنیای متلاطم و متغیر کنونی، تنها چیزی که تغییر نمی‌کند، تغییر است (سلیمیان، 1389). با توجه به پیشرفت علوم و فنون و پیدایش نیازها و چالش‌های جدید، سازمان‌ها پیچیده‌تر و ادارۀ آنها مشکل‌تر می‌شود (طهماسبی و اکبری، 1389). دنیا، دنیای سازمان‌ها است. آنچه امروز در سازمان‌ها از اهمیت خاصی برخوردار است، نقش اساسی انسان به‌عنوان گردانندۀ اصلی سازمان‌ها است (قربانی، 2003). پرواضح است که درک میزان اهمیت توانمندی‌های مدیریتی و بهره‌گیری از ظرفیت‌های نیروی انسانی به‌عنوان منبع حیاتی، به‌منظور پیشرفت و کسب مزیت رقابتی در حال افزایش است (حریری و طارمی، 1391). امروزه سازمان‌ها برای همسویی با تغییرات ناشی از جهانی‌شدن توان لازم را ندارند؛ مگر اینکه به‌طور مستمر برای شناسایی توانایی‌ها، نقاط ضعف و بهبود کیفیت فرایندها اقدام نمایند (سلیمیان، 1381).

در عصر حاضر، تنها راه توسعۀ پایدار و ایجاد ثروت، تربیت نیروی دانشی است. سازمان دانشی به توانمندی‌هایی دست می‌یابد که قادر است از نیرویی اندک، قدرتی عظیم بیافریند (الوانی و دانایی‌فرد، 1380). صاحب‌نظرانی مانند تیس، نوناکا و هالس اظهار داشته‌اند که سازمان‌ها در تعیین منابع دانش خود دچار اشتباه شده‌اند. این سازمان‌ها تمرکز اصلی خود را بر روی‌داده‌ها، اطلاعات و به‌طورکلی جنبه‌های آشکار دانش قرار داده‌اند؛ اما باید توجه داشت که بخش اعظمی از دانش قابل‌مشاهده نیست، که به‌ اصطلاح به آن دانش پنهان گفته می‌شود. این سازمان‌ها بادانش ناقص، تصمیم‌هایی نامطلوب اتخاذ می‌کنند و مشکلات عدیده‌ای را مانند افزایش هزینه‌ها و نارضایتی شهروندان به وجود می‌آورند (ابطحی و صلواتی، 1385).

سازمان‌ها عموماً پیش از آنکه توسط رقبایشان مورد آسیب قرار گیرند، خودشان به خود آسیب می‌رسانند. ممکن است کارکنان یک سازمان خیلی باهوش باشند و برای انجام کارهای بزرگ توانمند باشند، اما نیروی تجمعی مغزی آنها به هدر می‌رود. تصور کنیم وقتی کارکنان هر روز صبح برای کار کردن می‌رسند، با خود عدد معینی از بهرۀ هوشی را همراه می‌آورند. وقتی ما به آنها پول می‌پردازیم، فردی را با آن میزان بهرۀ هوشی برای مدت‌زمان معینی خریداری کرده‌ایم. در پایان هرروز، ممکن است ما از آن نمرۀ هوشی استفاده کرده باشیم یا آن را ازدست‌داده باشیم. هوش سازمانی دقیقاً همان مفهومی است که دغدغۀ سازمان‌ها شده است (Albercht, 2003).

روان‌شناسان؛ هوش را به‌عنوان توانایی عملکرد مؤثر در زندگی تعریف کرده‌اند (حریری و طارمی، 1391). انسان‌های باهوش به دلیل استدلال بهتر، یادگیری سریع‌تر و توانایی در حل بهتر مسائل، سریع‌تر به اهداف خود می‌رسند (حاجی‌حسین‌نژاد و بالغی‌زاده، 1381). بنابراین، هوش سازمانی برآیند هوش فعال انسانی و هوش مصنوعی است و بی‌تردید، مدیران برای پویایی و افزایش کارایی سازمان خود، راهی جز بهره‌گیری از این دو جریان هوشمند نخواهند داشت (حیاتی، 1385). سازمان‌ها برای افزایش هوش سازمانی خود ناگزیرند عوامل مؤثر بر هوش سازمانی را شناسایی کنند و با ایجاد شرایط بروز این عوامل، موجبات افزایش هوش سازمانی خود را فراهم نمایند. عوامل افزایش‌دهنده و مؤثر بر هوش سازمانی عواملی مانند مأموریت واضح و اهداف روشن، ساختار سازمانی معقول، سبک رهبری مناسب و ارزش محوری هستند (Albercht, 2003). یکی از انواع سبک‌های نوین رهبری، سبک رهبری خدمتگزار است. لزوم توزیع قدرت و توانمندسازی کارکنان در کشورهایی که فرایند دموکراسی شدن را طی می‌کنند، وجود رهبری خدمتگزار را ضروری می‌سازد. همچنین، خدمات دولتی نوین که در سال‌های اخیر مورد توجه پژوهشگران و اندیشمندان سراسر جهان قرار گرفته است، بر ضرورت توجه به الگوی رهبری خدمتگزار می‌افزاید.

1-1- بیان مسئله

 امـروزه بـا اطمینـان می‌توان ادعـا کـرد کـه اسـتفاده از هوش سـازمانی، قـدرت رقابتی یـک سـازمان را افزایـش می‌دهد و آن را از دیگـر سازمان‌ها متمایـز می‌سازد. هـوش سـازمانی ایـن امـکان را بـه سـازمان می‌دهد تـا بـا به‌کارگیری اطلاعـات موجـود از مزایـای رقابتـی بهره‌برداری کنـد و امـکان درک تقاضـای ذی‌نفعـان و چگونگـی برقـراری ارتبـاط بـا آنها را میسـر سـازد. همچنین، ایـن امـکان را بـه سـازمان می‌دهد تـا بتوانـد بر تغییرات مثبـت یا منفـی نظـارت کنـد. از دیگـر فواید هـوش سـازمانی می‌توان مـواردی را بدین شرح بیان کرد: کمک به مدیران برای ارزشیابی قابلیت‌های کل نظام سازمانی، درک الگوهای وابستگی بین سازمان و محیط بیرونی، تشخیص نقاط قوت و ضعف سازمانی و فضایی برای بهبود ارتباطات بین زیرسامانه‌ها، بهبــود زیرسامانه‌ها در جهــت تغییــر و نــوآوری و ایجــاد تعهــد بــه تــلاش بــرای تغییــر ســازمانی، رهبــری قــوی و ســودآوری بیشــتر (حریری و طارمی، 1391).

امــروزه سازمان‌ها بــا تغییــرات گســترده در محیــط سیاســی، فرهنگــی، اجتماعــی، فنــاوری و اقتصـادی روبه‌رو شده‌اند. واکنـش موفـق سازمان‌ها در یـک جـوّ بسـیار پویـا و متغیـر بـه توانایـی آنها برای فراهـم کـردن داده‌ها و یافتـن راه‌حل‌های مناسـب بـرای مشـکلاتی وابسته اسـت کـه بـا آنها روبه‌رو هسـتند. در ایـن شـرایط، توجـه نظریه‌پردازان و مدیـران سـازمانی بر روی یـک جنبـه متمرکـز می‌شود کـه آن توانایـی فکـری سـازمان است. آلبرشـت (2003) می‌گوید پـس از موج‌های نخسـت، دوم و سـوم (زراعـت، صنعـت، داده‌ها)، نوبت مـوج چهـارم یعنی هوشـیاری و مغـز اسـت. در دنیـای امـروز، ارتقـای هـوش سـازمانی یکـی از الزامـات انکارناپذیـر بـرای بیشـتر سازمان‌هاسـت تـا بتواننـد از راه کسـب و تجزیه‌وتحلیل داده‌ها و همچنیـن، افزایـش دانـش و ایجـاد آگاهـی، بـر توانمندی‌های خـود بیفزاینـد. افزایـش هـوش سـازمانی موجـب می‌شود تـا سازمان‌ها، داده‌های محیـط پیرامـون خـود را سریع‌تر و بـا دقتـی بیشـتر تجزیه‌وتحلیل کنند و نتایـج سـودمند به‌دست‌آمده را ذخیـره سازند و در مواقـع مقتضـی در دسـترس تصمیم‌گیران قـرار دهنـد (ستاری و زمانیان، 1392).

کارایی، اثربخشی و بهبود عملکرد از مهم‌ترین اهداف هر سازمان محسوب می‌شود و سازمان‌ها سعی در تقویت این اهداف از راه‌های گوناگون دارند. برای رسیدن به این اهداف، باید عوامل تقویت‌کنندۀ آن شناسایی شوند و پس از بررسی، در جهت تقویت آنها گام برداشته شود. در راستای افزایش اثربخشی و کارایی سازمان‌ها مهم این است که همواره رهبران، پیروان و کارکنان خود را در دستیابی به ظرفیت‌های بالقوۀ خودشان حمایت و پشتیبانی کنند. این دقیقاً همان چیزی است که رهبران خدمتگزار با احترام به شأن افراد، ایجاد اعتماد متقابل و نفوذ در میان پیروانشان انجام می‌دهند (Liden, 2005). با کمرنگ شدن اعتماد به رهبری کسب‌وکار، تمایل به پرورش رهبرانی که علایق شخصی خود را برای منافع پیروان و سازمان‌های خود کنار بگذارند، افزایش‌یافته است (Boyatzis & McKee, 2005). سازمان بنادر و دریانوردی، بازوی مهم ارائۀ خدمات حمل‌ونقل دریایی در کشور است و هرگونه ضعف در عملکرد کارکنان آن، موجب هدر رفتن منابع مالی و کاهش بهره‌وری می‌گردد. در شمال کشور، ادارۀ کل بنادر و دریانوردی استان مازندران متولی بخش صنعت حمل‌ونقل دریایی کشور است. علی‌رغم برخورداری این دستگاه از پتانسیل‌های بسیار زیاد، شاهد موانع و مشکلاتی در مدیریت نیروهای انسانی هستیم. به نظر می‌رسد یکی از راه‌های مؤثر برای مواجه شدن با این چالش، توجه به مدیریت و رهبری کارکنان در سازمان است. در این زمینه، از یک‌سو سبک رهبری خدمتگزار و از سوی دیگر هوش سازمانی حائز اهمیت است. تمرکز اصلی هوش سازمانی که به‌منزلۀ پنجرۀ پویای کسب‌وکار به سوی محیط بیرون می‌ّباشد و کارایی را افزایش می‌دهد و فرصت‌های ناشناخته را آشکار می‌سازد، بر دانش است. و شناخت آن می‌تواند به تعیین نقاط ضعف و قوت یک سازمان کمک کند، راهنما و تسهیل‌کنندۀ توسعۀ سازمان شود و نهایتاً می‌تواند بر طراحی برنامه‌های آموزشی و تطبیقی تمرکز کند (Howson, 2008). بنابراین، مسئله اصلی ما در این پژوهش، بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر هوش سازمانی است هوش سازمانی در ادارۀ کل بنادر و دریانوردی استان مازندران می‌باشد.

1-2- ضرورت انجام تحقیق

 در وضعیـت کنونـی، بهبـود و توسعۀ سازمان‌های دولتی، از جمله سازمان بنادر و دریانوردی، بیش‌ازپیش نیازمنـد هـوش سـازمانی اسـت، تـا از ایـن طریـق یادگیـری فـردی، گروهـی و سـازمانی خـود را تقویـت نمایند و بـا انطبـاق و تغییـر محیـط، کارایـی و اثربخشی سـازمانی را حفـظ و تداوم بخشنـد. سازمان بنادر و دریانوردی بـرای قرار گرفتن در مسـیر بهبـود، توسـعه و تعالـی سـازمانی، بایـد ‌نهادی طبیعـی، زنـده، هوشـمند و خردمنـد باشد تا تـوان رشـد، تحـول و نوسـازی داشته باشد.  

هـوش سـازمانی باعـث افزایـش توانایـی سـازمان بـرای پیش‌بینی آینـده و انطبـاق بـا محیـط متغیر می‌گردد. سازمان‌هایی که از هوش سازمانی بالایی برخوردارند، در زمینۀ درک مشکلات سازمانی، یادگیری دانش، نوآوری و سازگاری با شرایط، نسبت به سازمان‌های دیگر برتری فراوانی دارند (سلاسل و همکاران، 1388). هـوش سـازمانی بـه ارزیابـی قابلیت‌های سـازمانی، درک وابستگی‌های سـازمان و محیـط و تشـخیص نقـاط قـوت و ضعـف سـازمانی کمـک می‌کند. سازمان‌هایـی کـه از هـوش سـازمانی اسـتفاده می‌کنند، موفق‌تر از سازمان‌هایی هسـتند کـه بهتریـن منابـع انسـانی را به ‌کار می‌گیرند (Potas et al, 2010). پژوهش در زمینۀ هوش به‌عنوان مفهومی جذاب، به‌جز روان‌شناسی ادراکی و فردی، در بسیاری از رشته‌های دیگر هم مورد توجه قرار گرفته است. یکی از رشته‌هایی که به این موضوع می‌پردازد و ارتباط فزاینده‌ای با آن دارد، ادبیات توسعۀ سازمان و مدیریت است. با وجود توجه بسیار زیاد، این مفهوم کماکان در توسعۀ ‌سازمانی مبهم است. فقدان نظریۀ واحد هوش سازمانی، به‌واسطۀ دیدگاه‌ها و نظرات متعدد و چندپارۀ پژوهشگران در این زمینۀ مطالعاتی، بر ابهام این مفهوم صحه می‌گذارد (1996, Glynn).

از آنجا که در هر سازمان، مهم‌ترین و حساس‌ترین نقش‌ها را مدیران بر عهده‌ دارند، اهمیت جایگاه و نقش رهبری در سازمان بر کسی پوشیده نیست. رهبری خدمتگزار، مفهومی پرطرفدار در مجموعه سبک‌های رهبری است. در ایران، علی‌رغم نزدیکی فرهنگ ارزشی اسلامی با آرمان‌های خدمتگزاری و تأکید برخی از بزرگان مانند امام خمینی که فرمودند: اگر به من خدمتگزار بگویند، بهتر از این است که رهبر بگویند، یا شهید بهشتی که گفته است: ما شیفتگان خدمتیم نه تشنگان قدرت، به ‌اندازۀ کافی پژوهش نشده است. با مطالعۀ پژوهش‌هایی که تاکنون در این زمینه انجام شده است، می‌توان نتیجه گرفت که پژوهش دربارۀ ارتباط رهبری خدمتگزار با هوش سازمانی در سازمان های دولتی و حتی غیردولتی ایران انجام‌ نشده است و پژوهش جدی و تجربی ضرورت دارد. با توجه به موارد یادشده و اهمیت تأثیر سبک رهبری بر افزایش قابلیت هوش سازمانی، پرداختن به این موضوع در ادارۀ کل بنادر و دریانوردی استان مازندران از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

1-3- ادبیات تحقیق

1-3-1-تعاریف

(1) هوش سازمانی: هوش سازمانی برای اولین بار از سوی مات‌سودا مطرح شد. او هوش سازمانی را مجموع توانایی‌های ذهنی یک سازمان می‌داند که ترکیبی از دو عامل هوش انسانی و هوش ماشینی و دارای دو بخش است. جزء اول از هوش سازمانی فرایندی است که تجزیه‌وتحلیل نظری سازمان را با مجموعه‌ای از فرایندهای فرعی فراهم می‌سازد و دارای ویژگی‌های تعامل، اجماع، همکاری با تشریک‌مساعی است. جزء دوم هوش سازمانی محصول، خط‌مشی ترکیبی، طرح و راهنمایی‌هایی برای طراحی سامانۀ اطلاعاتی سازمان ارائه می‌کند. البته، این دو جزء از یکدیگر جدا نیستند و به‌عنوان دو عامل وابسته به یکدیگر در سازمان عمل می‌کنند (حیاتی، 1385).

هوش سازمانی پنجرۀ پویای کسب‌وکار به سوی محیط بیرون است که عملکرد سازمانی را شناسایی می‌کند، کارایی را افزایش می‌دهد و فرصت‌های ناشناخته را آشکار می‌سازد (Howson, 2008). تمرکز اصلی مفهوم هوش سازمانی بر دانش است. در حوزه‌ای گسترده‌تر، تعریف هوش مصنوعی یک نقش‌آفرین را دربرمی‌گیرد؛ یعنی فرد یا جمعی که سازمانی باهوش را تشکیل می‌دهند. هوش به‌طور کلی با توانایی یک فرد یا مجموعه‌ای از افراد در تمیز دادن مشخصات دانش فرهنگی و به‌طور ویژه، در تشخیص، ارتباط دادن، دست‌کاری کردن و کاربرد مؤثر و کارآمد آن دانش، مرتبط است (Yolles, 2005). شناخت هوش سازمانی می‌تواند به تعیین نقاط ضعف و قوت یک سازمان کمک کند یا راهنما و تسهیل‌کنندۀ توسعۀ سازمان شود تا بتواند بر طراحی برنامه‌های آموزشی و تطبیقی تمرکز کند (بخشیان و همکاران، 2011). تعریف‌ها و رویکردهای مختلفی از هوش سازمانی در ادبیات مدیریت وجود دارد. در ادامه، به برخی از این تعریف‌ها می‌پردازیم.

هوش سازمانی یک فرایند یادگیری و شامل توسعۀ رفتار انطباقی به‌منظور استفاده از درک و حافظۀ سازمانی است (Ercetin, 2004). به توانمندی تصمیم‌گیری سازمان در موقعیت‌های عادی و غیرعادی، هوش سازمانی گفته می‌شود (Mason, 1996). مینچ (1996) هوش سازمانی را به‌مثابه داشتن چهار ویژگی متقابل می‌داند. این ویژگی‌ها رفتارهای هدف‌محور، پایگاه اطلاعات سازمانی و دسترسی آسان به آن، گزینش اقدام صحیح و ادارۀ آن، نظارت بر نتایج هستند. به توانایی سازمان در شکل دادن به محیط براساس اهداف و توانمندی‌های خود هوش سازمانی گفته می‌شود (Weber, 1996). در تعریف دیگری، هوش سازمانی به‌مثابه مجموعه توانایی‌های سازمان‌هایی است که رفتار هوشمندانه از خود به نمایش می‌گذارند (Veryard, 2000).

هوش سازمانی به ظرفیت یک سازمان برای ایجاد دانش و استفاده از آن برای مطابقت و سازگاری با محیط یا بازار از لحاظ راهبردی گفته می‌شود (Halal, 1998). اگر سازمان‌ها، رهبران خوبی با راهبردهای زیرکانه و محیط مطلوب نداشته باشند، مانند انسان‌ها ممکن است از هوششان برای موفقیت استفاده نکنند. همچنین، در هنگامی که نظریه‌هایی مانند یادگیری سازمانی و دارایی‌های ناملموس مورد استفاده قرار می‌گیرند، ممکن است چگونگی اجرا و ارزیابی این روش‌ها و چگونگی ارتباط آنها با عملکرد و نحوۀ توسعۀ آنها به‌سختی درک شود. هوش سازمانی تابعی از پنج زیرسامانۀ شناختی ازجمله ساختار سازمانی، فرهنگ، روابط، مدیریت دانش و فرایندهای راهبردی است (Liebowitz, 2000).

هوش سازمانی قابلیت یک سازمان به‌عنوان یک کل است، که افزایش اطلاعات، نوآوری دانش عمومی و عمل مؤثر آن بر پایۀ ایجاد دانش تعریف می‌شود (McMaster, 1996). وی لانۀ مورچه‌ها را از لحاظ وجود هوش بررسی می‌کند و بیان می‌دارد که لانۀ مورچه‌ها بی‌نهایت قابل‌انعطاف و قابل تعدیل است. حساسیت‌ها و ادراکات این هوش، حساسیت ایجاد می‌کند و بازخورد می‌گیرد. این کار برای یافتن غذا و حفظ لانه و بقای گونه‌ها ادامه می‌یابد. بعضی‌ها به‌طور باورنکردنی خانه‌هایی سامانمند و کامل می‌سازند. دانش، هوش، ظرفیت و قابلیت انجام این کار از کجاست؟ این عوامل نه در ملکه‌ها ، نه در قوانین و نه در انبار و خزانه است. پس انتظار داریم مورچه‌هایی بیابیم که واقعاً هوشمند و زیرک هستند! هوش و دانش ارتباطی لانه را ساخته است. هوش سازمانی منبعی از آینده است که برای دستیابی به آن نیاز است که متفاوت فکر کنیم، متفاوت مدیریت کنیم و متفاوت سازمان‌دهی کنیم. به عقیدۀ این پژوهشگران، در میان تعریف‌های ارائه‌شده برای هوش سازمانی، تعریف و مؤلفه‌هایی که کارل آلبرشت (2002) ارائه نموده است، جامع‌تر به نظر می‌رسند. او پس از 30 سال تجربه در زمینۀ مشاورۀ مدیریت، کار در ارتش آمریکا به‌عنوان افسر ستاد، مدیریت کشوری دولت فدرال آمریکا، مدیر بازاریابی فنی یک شرکت فضانوردی و غیره تعریف خود از هوش سازمانی را متکی بر قانون آلبرشت می‌داند و این‌گونه استدلال می‌کند که هنگامی‌که افراد باهوش در یک سازمان جمع می‌شوند، به‌سوی کندذهنی و کم‌هوشی گرایش پیدا می‌کنند. تعریف او از هوش سازمانی این‌گونه است: ظرفیت یک بنگاه برای به‌کارگیری همۀ نیروی مغزی خود و تمرکز آن نیروی مغزی بر انجام مأموریت سازمان؛ که خود شامل هفت مؤلفۀ چشم‌انداز راهبردی[1]، سرنوشت مشترک[2]، میل به تغییر[3]، فشار عملکرد[4]، اتحاد و توافق[5]، کاربرد دانش[6] و روحیه[7] است (قلی‌پور و حضرتی، 1388).

چشم‌انداز راهبردی: به‌اختصار قابلیت خلق، استنتاج و بیان هدف یک سازمان است.

سرنوشت مشترک: هنگامی که تمام یا اکثر افراد در سازمان درگیر کار شوند، می‌دانند که رسالت و مأموریت سازمان چیست. آنها احساس می‌کنند که هدف مشترکی دارند و تک‌تک افراد به‌صورت جبری موفقیت سازمان را درک می‌کنند.

میل به تغییر: برخی از فرهنگ‌های سازمانی توسط گروه‌های اجراییِ پایه‌گذاری خود هدایت می‌شوند. در این فرهنگ‌ها نحوۀ عملکرد، تفکر و واکنش مجدد نسبت به محیط اطراف آن‌قدر همسان شده‌اند که هر نوع تغییر و تحول نشان‌دهندۀ نوعی بیماری و حتی آشوب است.

فشار عملکرد: مدیران نباید صرفاً درگیر عملکرد (اجرا) باشند. در یک سازمان هوشمند، هر یک از مجریان باید در موضع اجرایی خود باشند. رهبران می‌توانند مفهوم اهرم اجرایی را ترویج دهند و از آن پشتیبانی کنند. اما این امر هنگامی از بیشترین تأثیر برخوردار است که تحت عناوین یک مجموعه مؤثر از انتظار، انتظارهای متقابل و الزام عملیاتی برای موفقیت مشترک باشد.

اتحاد و توافق: بدون وجود سلسله‌ای از قوانین اجرایی، گروه‌ها در ادامۀ کار دچار مشکلات فراوان و اختلاف‌نظر خواهند شد. افراد و گروه‌ها باید خود را برای تحقق رسالت و مأموریت سازمان آماده کنند، مسئولیت‌ها و مشاغل را تقسیم کنند و مجموعه‌ای از قوانین را برای برخورد و ارتباط با یکدیگر و رویارویی با محیط وضع نمایند.

کاربرد دانش: این روزها بیش‌ازپیش اقدام‌هایی که به پیروزی یا شکست در یک سازمان منجر شده‌اند، اساساً بر پایۀ استفاده مؤثر از دانش، اطلاعات و داده‌ها بوده است. فعالیت هر سازمان به‌شدت به دانش کسب‌شده و تصمیم‌های درست آنی وابسته است.

روحیه: وقتی به کیفیت زندگی کاری کارکنان می‌اندیشیم، به احساس کارکنان دربارۀ کار و مدیریت، به میزان خوشبختی آنها، به وظایف شغلی و فرصت‌های ترقی و پیشرفت در سازمان فکر می‌کنیم، مفهومی با عنوان روحیه در ذهنمان شکل می‌گیرد.

(2) رهبری خدمتگزار: نخستین دیدگاه‌ها دربارۀ رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامۀ بزرگ» یافت، که احتمالاً در سال 1120 پیش از میلاد نوشته ‌شده است. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا باقدرت اعمال می‌شود. همچنین، بیان می‌دارد که رهبران باید در عمل نمونه باشند. رهبری همواره به‌عنوان نیاز اساسیِ جوامع انسانی و سازمان‌ها مطرح بوده است. نظریه‌های سنتی رهبری مبتنی بر مدل سلسله‌مراتبی بوده‌اند. در این مدل، قدرتی در بالای سازمان وجود داشت و دستورات را از بالا به پایین دیکته می‌کرد و پیروان در سطوح پایین‌تر به‌عنوان یک عضو سازمانی، ملزم به پیروی از این دستورات بوده‌اند (قلی‌پور و حضرتی، 1388). با تغییر و تحولاتی که در محیط کار روی‌ داده است، الگوهای سنتی رهبری دیگر پاسخگوی نیازهای عصر حاضر نیست و سبک رهبری سنتی در هزارۀ سوم، ادامۀ حیات نخواهد یافت و بیش از هر زمان دیگری به مدل جدید رهبری نیاز احساس می‌شود. اندیشمندان و پژوهشگران با انجام پژوهش درزمینۀ رهبری، به نظریه‌های پیشرفته‌ای از قبیل رهبری کاریزماتیک[8]، تعاملی[9]، تحول‌آفرین[10]، معنوی[11] و رهبری خدمتگزار[12] دست یافته‌اند (قلی‌پور و حضرتی، 1388).

مبنای فکری رهبری خدمتگزار به داستان هرمان هسه در کتاب سفری به شرق برمی‌گردد. این داستان توصیف افسانه‌وار و معنویِ سفر گروهی از مردم به مشرق زمین است. شخصیت اصلی داستان فردی به نام لئو است، که به‌عنوان خدمتگزار گروه را همراهی می‌کند. همۀ کارها با وجود او خوب پیش می‌رود، تا اینکه ناگهان او گم می‌شود. با رفتن لئو، گروه دچار آشوب شده و سفر متوقف می‌شود. افراد گروه بدون او قادر به ادامۀ راه نیستند، تا اینکه پس از مدتی لئو پیدا می‌شود و هدایت سفر را بر عهده می‌گیرد. گرین‌لیف پس از خواندن این داستان، رهبری واقعی را از آنِ افرادی می‌داند، که اولین انگیزۀ آنها، میل عمیق برای کمک به دیگران است. گرین‌لیف فلسفۀ این عمل را در اهمیت دادن به مردم می‌داند و معتقد است خدمت به مردم موجب ایجاد یک جامعۀ خوب می‌شود. اگر فردی جامعه‌ای را خوب بسازد، محبوب‌تر می‌شود و فرصت بهتری برای افزایش خدمت خواهد داشت (Humphreys, 2005). این سبک از رهبری که برای نخستین بار توسط رابرت گرین‌لیف در سال 1977 در مقاله‌ای با عنوان خدمتگزار در نقش رهبر مطرح شده است، براساس نظریۀ خادمیت بنیان نهاده شد (Greenleaf, 1977؛ Russell & Ston,2002؛ Washington & Field, 2006؛ قلی‌پور و همکاران، 1388). این در حالی است که نظریه‌های سنتی رهبری بر مبنای نظریۀ عاملیت[13] هستند. براساس این رویکرد، رهبران بزرگ، خدمتگزارانی بزرگ هستند و این کلید موفقیت آنها است (Horsman, 2001).

گرین‌لیف خلق جامعۀ خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. جامعه‌ای که همۀ افراد بتوانند از مزیت‌های چنین جامعه‌ای بهره‌مند گردند. به عقیدۀ او تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در همۀ سازمان‌هایی است که در جامعه حضور دارند (Kuick, 1996). درواقع، او جامعه‌ای را ﺗﺼﻮر می‌کند ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰاری ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻫﻤﻮاره اوﻟﻴﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎﺷﺪ. ازاین‌رو، ﻣـﺪل رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣـﺘﮕﺰار، اﻋﻀﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را به‌عنوان اﻓﺮادی ﺗﻮﺻﻴﻒ نمی‌کند ﻛﻪ دارای توانایی‌های ﻛﻤﺘﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ خود ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻧﻴﺰ ارزش‌هایی ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ سازمان می‌دهد. اﻋﻀﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﮕﻲ از ﺷأن و ﻣﻨﺰﻟﺖ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﻤﮕﻲ ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻓﻌﺎل در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و تصمیم‌گیری‌های ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺘ ﻓﻌﺎل دارﻧﺪ (Horsman, 2001). او ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺮ ﻓﻠﺴﻔۀ خدمت‌رسانی اﺳﺘﻮار است و رﻫﺒﺮان ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار، رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ خدمت‌رسانی ﺑﻪ ﭘﻴﺮوان، ﺑﺮآوردن ﻧﻴﺎزﻫﺎی آنها و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ، ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﭘﺮورش ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد را در اوﻟﻮﻳﺖ ﻧﺨﺴﺖ ﻗﺮار می‌دهند. رﻫﺒﺮان ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار، توانمندسازی، اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ، روﺣﻴۀ ﻫﻤﻜﺎری، اﺳﺘﻔﺎدۀ اﺧﻼﻗﻲ از ﻗﺪرت و ارزش خدمت‌رسانی ﺑﻪ ﭘﻴﺮوان را ﺑﻪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰ دﻳﮕﺮی در ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺮﺟﻴﺢ می‌دهند (Greenleaf, 1977).

رهبر خدمتگزار، پرورش و ارزش نهادن به افراد، ساخت جوامع و شیوۀ اصالت را ترویج می‌دهد. او به تسهیم قدرت و موقعیت خود با دیگر افراد در جهت منافع مشترک می‌پردازد (Laub, 1999). رهبر خدمتگزار رهبری است که در ابتدا خدمتگزار افراد باشد و منافع دیگران را در اولویت قرار دهد (Greenleaf, 1977). گرین‌لیف بر این باور بود که رهبرانی که سبک رهبری خدمتگزار را در سازمان خود اعمال می‌کنند، بیشتر قابل‌اعتماد هستند. رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که خدمت‌رسانی به پیروان، برآوردن نیازهای آنها و همچنین، توسعه و پرورش پیروان خود را در اولویت نخست قرار می‌دهند.

در راﺳﺘﺎی اﺛـﺮﺑـﺨﺸﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧـﻲ، ﻣـﻬﻢ اﻳـﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻫـﻤﻮاره رﻫـﺒﺮان، ﭘﻴﺮوان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ظرفیت‌های ﺑﺎﻟﻘﻮۀ ﺧﻮدﺷﺎن ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪ و اﻳﻦ دﻗﻴﻘﺎً ﻫﻤﺎن ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮان ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار با اﺣﺘﺮام ﻧﻬﺎدن ﺑﻪ ﺷـﺄن اﻓـﺮاد، اﻳـﺠﺎد اﻋـﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ و نفوذ در میان ﭘﻴﺮوان خود اﻧﺠﺎم می‌دهند (Liden et al, 2008). ﻻری اﺳﭙﻴﺮز ﻣﺪﻳﺮ ﻓﻌﻠﻲ مؤﺳﺴۀ گرین‌لیف، ﭘﺲ از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻘﺎﻻت و نوشته‌های ﻣﺘﻌﺪد گرین‌لیف، ده وﻳﮋﮔﻲ را ﺑﺮای رﻫﺒﺮان ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺮﺷﻤﺮده اﺳﺖ. این ویژگی‌ها گوش دادن، همدلی، شفابخشی، آگاهی، متقاعدسازی، مفهوم‌سازی، آینده‌نگری و دوراندیشی، خادمیت و سرپرستی، تعهد به رشد افراد و ایجاد گروه هستند (Omoh & Oshioke, 2007).

ﮔﻮش دادن:در ادﺑﻴﺎت رﻫﺒﺮی، ﮔﻮش دادن ﻓﺮاﻳﻨﺪی اﺳﺖ ﻛﻪ در آن، رﻫﺒﺮ ﻗﺎدر اﺳﺖ ﺗﻔﻜﺮات دروﻧﻲ ﭘﻴﺮواﻧ خود را ﺗﺸﺨﻴﺺ داده و ﻧﻈﺮات و پیشنهادات آنها را مورد توجه قرار دهد و از آنها آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. رﻫﺒﺮان به‌وسیلۀ ﮔﻮش دادن می‌توانند اﺣﺘﺮام و ﻗﺪرداﻧﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ (Ibid). گرین‌لیف معتقد اﺳﺖ، ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار در ﺻﻮرﺗﻲ می‌تواند ﭘﺎﺳﺨﮕﻮی ﻣﺸﻜﻼت ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﺑﺘﺪا ﻳﻚ ﺷﻨﻮﻧﺪۀ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ. زﻳﺮا بدین‌وسیله رﻫﺒﺮ می‌تواند گروه ﺧﻮد را ﺗﻘﻮﻳﺖ کند و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ باید اﻧﺠﺎم شوند، برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی ﻛﻨﺪ. اﺳﭙﻴﺮز ﮔﻮش دادن را اﻳﻦ‌گونه ﺗﻌﺮﻳﻒ می‌کند: ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﻪ آنچه ﮔﻔﺘﻪ می‌شود ﻳﺎ ﮔﻔﺘﻪ نمی‌شود (Greenleaf, 1977).

ﻫﻤﺪﻟﻲ[14]: رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺧﻮدش را به‌جای ﭘﻴﺮواﻧﺶ ﻗﺮار می‌دهد. او اﻳﻦ ﻛﺎر را با ﻫﻤﺪﻟﻲ اﻧﺠﺎم می‌دهد. ﻫﻤﺪﻟﻲ واﻛﻨﺸﻲ است آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺳﺒﺐ می‌شود رﻫﺒﺮان ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻣﺸﻜﻼت ﭘﻴﺮوان را درک ﻛﺮده و ﻫﻤﻮاره ﺗﻼش ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ آن ﻣﺸﻜﻼت را ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. رﻫﺒﺮان ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺿﻌﻒ ﭘﻴﺮوان را می‌پذیرند و ﻫﻤﻮاره درﺻﺪد ﻳﺎﻓﺘﻦ راه‌حلی ﺑﺮای اﻳﻦ ضعف‌ها هستند. رﻫﺒـﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار روﺣﻴۀ ﭘﻴـﺮوان ﺧﻮد را با ﻫﻤﺪﻟﻲ ﺑـﻪ ﺳﻤﺖ ﺗﻌﺎﻟﻲ ﻫﺪاﻳﺖ می‌کند. او از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ روﺣﻴﻪ و ﺗﻤﺎﻳﻞ اﻋﻀﺎی گروه ﺧﻮد را ﺑﺮای ﻫﻤﻜﺎری ﺑﺎﻻ می‌برد (Omoh & Oshioke, 2007؛ Washington & Field, 2006).

ﺷﻔﺎبخشی[15]: ﺷﻔﺎﺑﺨﺸﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ویژه‌ای اﺳﺖ ﻛﻪ از آن ﻃﺮﻳﻖ رﻫﺒﺮ می‌تواند دیدگاه‌های ﻣﺨﺎﻟﻒ و ﺗﻌﺎرﺿﺎت ﺑﻪ‌وﺟﻮدآﻣﺪه ﻣﻴﺎن ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد را ﺑﻪ گونه‌ای اﺛﺮﺑﺨﺶ حل‌وفصل ﻛﻨﺪ. رهبر دیدگاه‌های مخالف را با هم ﻳﻜﻲ می‌کند و رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ‌ﻓﺮدی ﺳﺎﻟﻤ را ﻣﻴﺎن آنها ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﻘﻮﻳﺖ می‌کند. هنگامی ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻋﺎﻃﻔﻲ و التیام‌بخش را ﺑﺮای ﭘﻴﺮواﻧﺶ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ، ﭘﻴﺮوان ﻧﻴﺰ ﺑﻪ او اﻃﻤﻴﻨﺎن می‌کنند و در هنگام مواجهه با مشکلات، از ﻛﻤﻚ و ﻣﺸﻮرت او اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد (Omoh & Oshioke, 2007).

آﮔﺎﻫﻲ: اﺳﭙﻴﺮز آﮔﺎﻫﻲ را ﺑﻪ دو مقولۀ آﮔﺎﻫﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ و خودآگاهی[16] ﺗﻘﺴﻴﻢ می‌کند. او ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮدوی اینها، به‌ویژه خودآگاهی، ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﻜﻴﻢ و ﺗﻘﻮﻳﺖ رهبر خدمتگزار می‌شوند. رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ از اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ بهره‌مند هستند، دربارۀ ﻣﺴﻴﺮ و ﻫﺪف ﺧﻮد ﻧﻴﺰ از ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮی ﺑﺮﺧﻮردارند، چراکه ویژگی آﮔﺎﻫﻲ رﻫﺒﺮان را قادر می‌سازد که ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ آنچه را ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رخ دﻫﺪ، پیش‌بینی ﻛﺮده و ﺧﻮد را ﺑﺮای روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ آن آﻣﺎده ﻛﻨﻨﺪ (Ibid).

متقاعدسازی: رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار از ﻃﺮﻳﻖ متقاعدسازی در ﻣﻴﺎن ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد اﺟﻤﺎع اﻳﺠﺎد می‌کند. رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار به‌جای اﺟﺒﺎر، ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ می‌سازد ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ‌ﻧﻈﺮها و ﺗﺼﻤﻴﻤ‌های او را ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ. آنچه در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ، اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ پاسخ‌های زﻳﺮدﺳﺘﺎن کاملاً اﺧﺘﻴﺎری است (Greenleaf, 1977). ﺑﻪ ﻋﻘﻴﺪۀ گرین‌لیف، ﻣﺘﻘﺎﻋﺪﺳﺎزی ﻳﻜﻲ از مهارت‌های ﻣﻬﻢ و اساسی در رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﻪ ﺷﻤﺎر می‌رود. رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار، باهوش و زﻳﺮﻛﻲ ﺧﻮد در میان زیردستان ﻧﻔﻮذ می‌کند وبه‌جای اینکه ﺑﺎ اﺟﺒﺎر ﺑﺎ آنها ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﺪ،  آنها را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ راﻫﻲ ﻛﻪ باید ﭘﻴﻤﻮده ﺷﻮد، ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ می‌سازد.

مفهوم‌سازی: مفهوم‌سازی[17] ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﺑﺮﺧﻮرداری از دﻳﺪ وﺳﻴﻊ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه، نگاه کلی به ﻣﺴﺎﺋﻞ، و ﻳﺎدﮔﻴﺮی از ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ است. رﻫﺒﺮی ﻛﻪ از اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ و زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﻪ او اعتقاددارند، زﻳﺮا آنها می‌دانند ﻛﻪ او ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺑﺼﻴﺮ است و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻳﻨﺪه، آﮔﺎﻫﻲ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻻزم را داراست.

آینده‌نگری و دوراندیشی[18]: آینده‌نگری، ﺣﺪﺳﻲ درﺳﺖ و زﻳﺮﻛﺎﻧﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﻴﺰی اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در آﻳﻨﺪه رخ دﻫﺪ و رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ، اﺑﺰار ﻻزم ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده و بهره‌برداری از موقعیت‌ها را به دست می‌آورد. رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ از وﻳﮋﮔﻲ آینده‌نگری برخوردار هستند، وﺳﻌﺖ و داﻣﻨۀ دﻳﺪ وسیع‌تری ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد دارند. رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﻗﺎدر ﺑﻪ پیش‌بینی آﻳﻨﺪه و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ، پیش‌بینی ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺼﻤﻴﻤ‌های ﺧﻮد است. اﻳﻦ توانایی ﻣﺰﻳﺘﻲ ﺑﺰرگ ﺑﺮای او ﻣﺤﺴﻮب می‌شود، توانایی‌ای ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺳﺎﻳﺮ رﻫﺒﺮان کمتر دیده ﺷﻮد و ﻳﺎ اﺻﻼً وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎشد.

ﺧﺎدﻣﻴﺖ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ: بخش اﺳﺎﺳﻲ و ﻋﻤﺪه ﺧﺪﻣﺘﮕﺰاری، ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ و ﺧﺎدﻣﻴﺖ اﺳﺖ. ﺧﺎدﻣﻴﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزی اﺳﺖ و ﻧﺸﺎن می‌دهد رﻫﺒﺮان باید ﺧﺎدم و ﻛﺎرﮔﺰارِ ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺧﺎدﻣﻴﺖ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ خدمت‌رسانی است و خدمت‌رسانی ﺑﻪ دﻳﮕﺮان و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺒﻴﺮ می‌شود. بلاک (2002) ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﺎدﻣﻴﺖ و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ را ﭘﺎراداﻳﻤﻲ ﺟﺪﻳﺪ در رﻫﺒﺮی ﻗﻠﻤﺪاد می‌کند. رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺧﺎدﻣﻲ ﻣﺤﺴﻮب می‌شود ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎی دیگران را ﻣﻘﺪم ﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎ و خواسته‌های ﺧﻮد ﻗﺮار می‌دهد. ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار خدمت‌رسانی را ﺗﺮوﻳﺞ می‌دهد و ﭘﻴﺮوان خود را ﺗﺸﻮﻳﻖ می‌کند ﻛﻪ پیشنهادات و ﻧﻈﺮﺎت ﺧﻮد را ﺑﺮای رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن و اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺛﺮﺑﺨﺶ اراﺋﻪ دهند (Omoh & Oshioke, 2007).

ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ رﺷﺪ اﻓﺮاد[19]: ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ رﺷﺪ اﻓﺮاد ﺟﻨﺒۀ مردم‌سالارانۀ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﻣﺤﺴﻮب می‌شود. رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد را ﭘﺮورش می‌دهد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮۀ ﺧﻮد را به دست آورﻧﺪ و آنها را ﺑﻪ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﺗﻼش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺸﻮﻳﻖ می‌کند. ﭼﺎﻟﺶ رﻫﺒﺮان قابل‌اعتماد، ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﺷﺪ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﻴﺮواﻧﺸﺎن است (Covey,1990). رﻫﺒﺮ خدﻣﺘﮕﺰار نسبت ﺑﻪ ﭘﺮورش و ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎرﻛﻨﺎن خود ذﻫﻨﻴﺘﻲ ﻣﺜﺒﺖ دارد. رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺮواﻧﺶ از دارایی‌های باارزش ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب می‌شوند. او ﭘﻴﺮوان ﺧﻮد را در همۀ جنبه‌ها ﭘﺮورش می‌دهد و ﻫﻤﻮاره بهترین‌ها را ﺑﺮای آنها ﻓﺮاﻫﻢ می‌آورد و آموزش‌های ﻻزم را ﺑﺮای ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻓﻌﻠﻲ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ، آموزش‌های ﻛﺎرﺑﺮدی موردنیاز را ﺑﺮای اﺣﺮاز پست‌های ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻬﻴﺎ می‌کند (Stone et al, 2004).

اﻳﺠاد ﮔﺮوه[20]: اﻳﻦ ویژگی در رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ شأن و ﻣﻘﺎم اﻧﺴﺎﻧﻲ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺮورش دﻫﺪ. هنگامی ﻛﻪ رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ارزش‌های ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن را در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺗﺮوﻳﺞ می‌دهد، درواقع ﻗﺼﺪ او ﺗﺮوﻳﺞ روح ﺟﻤﻌﻲ در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن است. درنتیجه، ﭘﻴﺮوان ﻧﻴﺰ در هنگامی ﻛﻪ در ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮ ﻇﺎﻫﺮ می‌شوند، ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد (Omoh & Oshioke, 2007).

1-3-2- پیشینۀ تحقیق

پژوهش‌های متعددی در زمینۀ دو متغیر هوش سازمانی و سبک رهبری خدمتگزار به‌صورت جداگانه انجام پذیرفته است، اما پژوهشی یافت نشد که مشخصاً به بررسی تأثیر سبک رهبری خدمتگزار بر هوش سازمانی پرداخته باشد. اﯾﺰدی و ﻫﻤﮑﺎران (2011) در ﭘﮋوﻫﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار تأثیر ﭼﺸﻤﮕﯿﺮی ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺮﺳﺘﺎران دارد و ﻣﺪﯾﺮان و ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻧﯽ می‌توانند در ﮐﺎر ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻨﺪ، ﮐﻪ در ادارۀ ﺑﺨﺶ ﺧﻮد، به‌طور ﺧﺎص از اﯾﻦ ﺳﺒﮏ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ.

در ﭘﮋوﻫشی با موضوع سبک رهبری خدمتگزار در حوزۀ ورزش ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ، ﻣﺮﺑﯿﺎﻧﯽ ﮐﻪ از ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺮای ﻫﺪاﯾﺖ تیم‌های ورزﺷﯽ اﺳﺘﻔﺎده می‌کنند، ﺑﺮ اﯾﺠﺎد اﻧﺴﺠﺎم ﮔﺮوﻫﯽ و ﺗﻘﻮﯾﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ اﻋﻀﺎی ﺗﯿﻢ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮی دارند Westre, 2003)). ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ، نتیجۀ پژوهشی که از طریق مقایسۀ ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮی عمل‌گرا و ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﻣﺮﺑﯿﺎن ﻓﻮﺗﺒﺎل حرفه‌ای در آﻣﺮﯾﮑﺎ اﻧﺠﺎم شد، نشان داد مرﺑﯿﺎﻧﯽ ﮐﻪ از ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار اﺳﺘﻔﺎده می‌کردند، اﻧﺴﺠﺎم ﮔﺮوﻫﯽ را در ﺑﯿﻦ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن خود ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻓﺰاﯾﺶ می‌دادند (Carthen). کارتِن ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﯾۀ گرین‌لیف ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺮﺑﯿﺎن و ورزﺷﮑﺎران در ﻓﻮﺗﺒﺎل حرفه‌ای پرداخته و در ﻓﻮﺗﺒﺎل حرفه‌ای اﻟﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﺎم رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﻃﺮاﺣﯽ ﻧﻤﻮده است. در اﯾﻦ ﻣﺪل، ﻣﺮﺑﯿﺎن از ﻃﺮﯾﻖ مؤلفه‌های ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار مانند ﺑﺸﺮدوﺳﺘﯽ، ﻓﺮوﺗﻨﯽ، ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮی مردم‌سالارانه و ﺣﻤﺎﯾﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ، ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزی ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن می‌شوند و از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ، اﻧﺴﺠﺎم ﮔﺮوﻫﯽ را اﻓﺰاﯾﺶ می‌دهند.

در مطالعه‌ای با موضوع رابطۀ هوش سازمانی و اعتماد با رهبری خدمتگزار مشخص شد که سبک رهبری خدمتگزار در محیط کار با دو مؤلفۀ هوش سازمانی و اعتماد همبستگی مثبت دارد Plessis et al., 2015)). همچنین، نتایج پژوهشی با عنوان رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار، ﺟﻮّ ﻋﺪاﻟﺖ رویه‌ای، ﺟﻮّ ﺧﺪﻣﺖ، ﻧﮕﺮش ﻛﺎرﻛﻨﺎن و رﻓﺘﺎر ﺷﻬﺮوﻧﺪی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ نشان داد که ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ رﺋﻴﺲ، ﺧﻮدﻛﺎرآﻣـﺪی، ﺟﻮ ﻋﺪاﻟﺖ رویه‌ای و ﺟﻮ خدﻣﺖ به‌طور ﺟﺰﺋـﻲ واﺳطة ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار و رﻓﺘـﺎر ﺷـﻬﺮوﻧﺪی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ (. (Walumbwa et al., 2010

نتایج پژوهشی با موضوع دیدگاه‌های رﻫﺒﺮی خدمتگزار در سازمان‌ها ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ در سازمان‌های موردمطالعه رﻫﺒـﺮی ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار وﺟﻮد دارد و راﺑطة زﻳﺎدی ﺑـﻴﻦ اﺑﻌـﺎد ﺷﺨﺼﻴﺘﻲ، روﺣﻲ و رواﻧﻲِ رﻫﺒﺮ ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار دﻳﺪه می‌شود و رﻫﺒـﺮی ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار اﻟﮕـﻮیی ﻧﻮﻇﻬﻮر از رﻫﺒﺮی اﺳﺖ (Horsman, 2001). پژوهشی با موضوع راﺑطة ﻣﻴﺎن رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار و ﺗﻌﻬﺪ ﻋﺎﻃﻔﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻧﺸﺎن داد هنگامی ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻮای روﺣﺎﻧﻲ رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻴﭻ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ معنی‌داری ﻣﻴﺎن ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻲ رﻫﺒﺮ ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار و ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ گزارش‌شده از اﻋﻀﺎی داوﻃﻠﺐ وﺟﻮد ﻧﺪارد Curtis Carder, 2012)).

در مطالعه‌ای با موضوع ﺗﺄﺛﻴﺮ رﻫﺒﺮی خدمتگزار بر ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺘﻞ، پژوهشگر به این نتیجه رسید که رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار به‌طور مثبت ﺑﺮ رﻓﺘﺎر ﺷﻬﺮوﻧﺪی ﻣﺸﺘﺮی‌محور ﺗﺄﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ (Long Zeng, 2013). همچنین، پژوهشگران در پژوهشی به ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺮ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ جابه‌جایی ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن پرداختند. ﻧﺘﺎﻳﺞ مطالعات آنها ﻧﺸﺎن داد که رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺄﺛﻴﺮ تعدیل‌کننده‌های ﭘﻴﭽﻴـﺪه و واسطه‌ای از زنجیرۀ اﺛـﺮات ﺳـﻄﺢ اﺧـﻼق، ﺗﻨﺎﺳــﺐ ﻓــﺮد ـ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﺗﻌﻬــﺪ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﺗﻤﺎﻳـﻞ ﺑـﻪ جابه‌جایی ﺗــﺄﺛﻴﺮ می‌گذارد (Jaramillo et, al, 2009).

ﻗﻠﻲ‌ﭘﻮر و همکاران (2009) در ﭘـﮋوﻫﺶ ﺧﻮد درﻳﺎﻓﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻴـﺎن رﻫﺒـﺮی ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار و اﻋﺘﻤﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ رابطه‌ای ﻗـﻮی وﺟﻮد دارد. ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒـﺮی در گرو اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ، چراکه اعتماد در ﺗﻜﺎﻣـﻞ رواﺑـﻂ، ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ اﻳﻔـﺎ می‌کند. اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻴﺎن دو ﻓﺮد در ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭼﺮﺧﺸـﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺷﻜﻞ می‌گیرد و ﺑﺎ اﻧﺘﻈﺎرات ﻳﻚ ﻓـﺮد دربارة رﻓﺘـﺎر دﻳﮕـﺮی ﺷﺮوع می‌شود. ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻧﻈﺮیة ﻣﺒﺎدلة اﺟﺘﻤﺎﻋﻲِ ﭘﻴﺮوان، راﺑطة پیروان ﺑـﺎ رﻫﺒﺮ را ورای ﻳﻚ ﻗـﺮارداد اﻗﺘﺼـﺎدی و ﺑـﺮ ﻣﺒﻨـﺎی اﻋﺘﻤـﺎد، ﺣﺴﻦ ﻧﻴﺖ و ادراک ﺗﻌﻠﻖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺗﺼـﻮر می‌کنند. هنگامی که اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد ﭘﻴﺪا می‌کنند، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺿﺮوری نیست، زﻳﺮا ﻓﺮد دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪاﺗﺶ ﻋﻤﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛـﺮد.

به‌زعم ﺟـﻮزف و وﻳﻨﺴـﺘﻮن (2008) ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار و اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻧـﺎﻇﺮ و اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن راﺑﻄـﻪ‌ای قوی وﺟﻮد دارد. این دو پژوهشگر ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺮ سازمان‌ها ﺗﺄﺛﻴﺮ می‌گذارد و ﺑﻪ اﻳﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد در ﺑـﻴﻦ افراد و سازمان‌ها ﻛﻤﻚ می‌کند (قلی‌پور و همکاران، 2009). ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان ﺑﻴﺎن می‌دارند که ﻧﻈﺮیة رﻫﺒﺮی ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار و اعتماد از یک‌سو ﺑـﺎ رابطة رﻫﺒﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن، و از سوی دﻳﮕـﺮ ﺑـﻪ راﺑﻄـۀ رﻫﺒـﺮان و ﺳــﺎزﻣﺎن ﻣــﺮﺗﺒﻂ است و ﻫﻤﺒﺴــﺘﮕﻲ ﻣﺜﺒﺘــﻲ ﺑــﻴﻦ ادراک ﻛﺎرﻛﻨﺎن از رﻫﺒﺮی ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار و اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ ﻧـﺎﻇﺮ وﺟـﻮد دارد. به‌طوری‌که درک ﻛﺎرﻛﻨﺎن از رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار باعث ﺳـﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮی از اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﺎﻇﺮ می‌شود و ادراک ﻋـﺪم رﻓﺘﺎر درست رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺎﻋﺚ از ﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ رابطة رﻫﺒـﺮان و ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﻧﻈﺮیة اﻋﺘﻤﺎد و رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار می‌شود. به‌طورکلی، نظریۀ اﻋﺘﻤـﺎد، ﻧﺸـﺎن از آن دارد ﻛـﻪ رﻓﺘـﺎر ﻧـﺎﻇﺮ ﻧﻘــﺶ ﻣﻌﻨﺎداری در ﺗﻮسعة اﻋﺘﻤﺎد ﺑـﻪ ﻧـﺎﻇﺮ دارد (Folger & Konovsky, 1989؛ DePree, 2002؛ Dirks & Ferrin, 2002 ؛ Gimbel, 2001). ﺑﺴﻴﺎری از ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان اﻇﻬﺎر می‌دارند ﻛﻪ اﻳﻦ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬـﻢ است، چراکه ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺗﺠﺮﺑﻲ از مدل‌هایی اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺸﺎن می‌دهند رﻫﺒـﺮی ﺧـﺪﻣﺘﮕﺰار ﻳﻜـﻲ از رﻓﺘﺎرﻫـﺎی ﺧـﺎص رﻫﺒﺮی است ﻛﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ دﻳﮕﺮان را ﻓـﺮاﻫﻢ می‌آورد (Russell & Stone, 2002).

رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار ﺑﺎﻋﺚ دستیابی به سه نتیجة ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ می‌شود. رﻓﺘﺎرﻫـﺎی ﻣـﺪﻧﻲ اﺟﺘﻤــﺎﻋﻲ ﻛﺎرﻛﻨــﺎن[21]، ﻋﻤﻠﻜﺮد درون‌ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن[22] و ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن[23] نتایج حاصل از رهبری خدمتگزار هستند (Liden et,al. 2008). ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﭘﮋوﻫﺶ لیدن و همکاران ﻧﺸـﺎن داد که رﻫﺒـﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار پیش‌بینی‌ﻛﻨﻨﺪۀ ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮای رﻓﺘﺎر ﻣﺪﻧﻲ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ، ﻋﻤﻠﻜﺮد درون‌ﺷﻐﻠﻲ و ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ است و ﺑﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﻣﺪﻧﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ مثبت دارﺪ. آنها در زمینۀ اﻫﻤﻴﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮی ﺧﺪﻣﺘﮕﺰار، اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن، اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﺎﻇﺮ و رﻓﺘـﺎر ﻣـﺪﻧﻲ اﺟﺘﻤـﺎﻋﻲ را مطرح کردند. پرواضح اﺳـﺖ که ﻛﺎرﻛﻨـﺎنِ ﺳــﺎزﻣﺎن، در ﺻــﻮرت اﺣﺴـﺎس ﻋــﺪاﻟﺖ و اﻧﺼــﺎف در ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ، رویه‌ها و ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ، اﺣﺴﺎس اﻣﻨﻴـﺖ ﺑﻴﺸـﺘﺮی ﺑﺮای اﻳﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳـﺖ و اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ ﺳـﺎزﻣﺎن و ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎً رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﻣﺪﻧﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و درنتیجه، ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎی ﻣــﺮﺗﺒﻂ ﺑــﺎ آن در سازمان ﺑــﺮوز ﺧﻮاﻫـنـﺪ ﻛــﺮد.

نتایج پژوهش ستاری و زمانیان (1392) با موضوع ارزیابی وضعیت هوش سازمانی در شهرداری‌های شرق مازندران نشان داد که میانگین وضعیت هوش سازمانی و مؤلفه‌های آن در حد مناسبی است و براساس آزمون فریدمن، رتبه‌بندی میانگین‌ها براساس مؤلفه‌های هوش سازمانی به‌ترتیب فشار عملکرد، روحیه، اتحاد و توافق، سرنوشت مشترک، کاربرد دانش، میل به تغییر و چشم‌انداز راهبردی هستند.

حاجی‌احمدی قمی (1394) در پژوهش خود با موضوع ارزیابی هوش سازمانی در دیوان محاسبات کشور نشان داد که میانگین مؤلفه‌های هوش سازمانی در نمونۀ موردمطالعه معادل 34/3 (کمی بیش از متوسط) و در حد قابل‌قبول است. از میان مؤلفه‌های هوش سازمانی، مؤلفۀ بینش راهبردی و مؤلفۀ اشتیاق برای تغییر، کمترین میانگین و سرنوشت مشترک، بالاترین میانگین را به خود اختصاص داده‌اند. نهایتاً، میزان هوش سازمانی نمونۀ موردمطالعه در دیوان محاسبات کشور، بسیار کم ارزیابی گردید.

پژوهش حسینی و چلی سریل (1392) نشان داد که تأثیر هوش سازمانی بر یادگیری سازمانی، مثبت و معنادار است. همچنین، پژوهشگران ترکیه در پژوهش خود نتیجه گرفتند که سطح کلی هوش سازمانی نهاد آموزش‌وپرورش فنی دختران در گزینۀ «سطح متوسط» قوی‌تر بود. همچنین، دریافتند که هوش سازمانی به‌طورکلی با توجه به مناطق و نواحی مختلف متفاوت نبود، درحالی‌که بین معلمان و مدیران متفاوت بود (Potas et al., 2010).

باقرزاده و دیباور (1389) در پژوهشی با موضوع تبیین ارتباط هوش سازمانی با چابکی سازمانی نتیجه گرفتند که بین هوش سازمانی و چابکی سازمانی رابطه‌ای مثبت و معنادار برقرار است. همچنین، بین چند بعد هوش سازمانی شامل سرنوشت مشترک، میل به تغییر، اتحاد و توافق، روحیه، کاربرد دانش و فشار عملکرد با چابکی سازمانی رابطۀ مثبت و معنادار به دست آمد، اما بین چابکی سازمانی و چشم‌انداز راهبردی رابطۀ معناداری یافت نشد.

نتیجۀ مطالعۀ یادگیری و مدیریت دانش در سازمان‌های هوشمند نشان داد که نقش دانش فردی و سازمانی در ارتقای شایستگی‌ها بسیار مهم است و سازمان‌های هوشمند با توجه به مدیریت دانش، در فرهنگ، ساختار و زیرساخت‌ها فرایند یادگیری را تسهیل می‌کنند (Stonehouse & Pemberton, 1999). بخشیان و همکاران (2011) در پژوهشی با عنوان «ارتباط بین هوش سازمانی و کارآفرینی در بین مدیران آموزشی دانشگاه» به بررسی ارتباط بین هوش سازمانی و کارآفرینی در بین مدیران آموزشی دانشگاه پرداخته‌‌اند. نتایج نشان داد که همبستگی شدیدی میان هوش سازمانی و کارآفرینی وجود دارد. همچنین، میان مؤلفه‌های این دو متغیر نیز رابطۀ مثبت و معنادار وجود دارد.

جندقی و همکاران (1390) در مطالعۀ خود با موضوع رابطۀ سبک رهبری با هوش سازمانی دریافتند که بین سبک رهبری تحول‌آفرین با هوش سازمانی رابطة مستقیم وجود دارد. همچنین، بین سبک رهبری عدم‌مداخله‌گر با هوش سازمانی رابطۀ غیرمستقیم وجود دارد. صالحی و همکاران (2012) رابطۀ مدیریت دانش و هوش سازمانی را در دانشگاه آزاد واحد مرودشت مطالعه نموده‌اند و درنهایت، به این نتیجه رسیده‌اند که مؤلفه‌های مدیریت دانش می‌توانند هوش سازمانی را پیش‌بینی کنند. همچنین، دریافتند هوش سازمانی افراد با توجه به سابقۀ خدمت متفاوت است.

مرجانی و عربی (2011) به مطالعۀ ارتباط بین هوش سازمانی و مدیریت دانش در گروه اقتصادی بانک مرکزی ایران پرداختند، که نتایج آن حاکی از ارتباط مثبت و معنادار بین مؤلفه‌های هوش سازمانی و مدیریت دانش بود. نتایج تحقیق با موضوع بررسی تأثیر فرهنگ‌سازمانی بر رضایت شغلی کارکنان و سبک مدیریت حاکی از وجود رابطۀ مثبت و معنادار بین فرهنگ‌ سازمانی و رضایت شغلی کارکنان و همچنین، بهبود سبک رهبری و گرایش به سمت رهبری خدمتگزار در سازمان است (Du Plessis et al., 2015).

ابراهیمی‌فرد (2014) به بررسی رابطۀ هوش سازمانی و خلاقیت کارکنان پرداخته است. نتایج تحقیق او نشان داد که بین مؤلفه‌های هوش سازمانی و خلاقیت کارکنان رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد. به عبارتی، هرچه میزان مؤلفه‌های هوش سازمانی بیشتر باشد، کارکنان در انجام وظایف خود خلاقیت بیشتری بروز می‌دهند. گلستان هاشمی و همکاران (2015) در مقالۀ خود به بررسی رابطۀ هوش سازمانی و خلاقیت سازمان‌های ایرانی پرداخته‌اند. نتایج تحقیق آنها نشان داده است که میزان هوش سازمانی در سازمان‌های ایران 65 درصد است و بین هوش سازمانی و خلاقیت سازمانی رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد.

با توجه به بررسی ادبیات و پیشینۀ پژوهش و براساس نظر کارل آلبرشت، هوش سازمانی شامل مؤلفه‌های چشم‌انداز راهبردی، سرنوشت مشترک، میل به تغییر، فشار عملکرد، اتحاد و توافق، کاربرد دانش و روحیه است. همچنین، مدل بومی اندازه‌گیری رهبری خدمتگزار در سازمان‌های دولتی ایران با عواملِ خدمت‌رسانی، تواضع و فروتنی، قابلیت اعتماد و مهرورزی معرفی‌شده است (قلی‌پور و حضرتی، 1388). ازاین‌رو، در این پژوهش، رهبری خدمتگزار به‌عنوان متغیر مستقل و هوش سازمانی به‌عنوان متغیر وابسته در نظر گرفته ‌شده‌اند.

2- روش تحقیق

پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی، از نظر اجرا، آزمایشی و از نظر روش گردآوری داده‌ها، توصیفی به شمار می‌رود. در این پژوهش، روش پیمایشی ـ ‌مقطعی استفاده ‌شده است.. به علاوه، از روش ترکیبی کتابخانه‌ای و میدانی به‌عنوان اجزای جدانشدنی پژوهش‌های علمی بهره‌برداری شده است. جامعۀ آماری این پژوهش همة کارکنان ادارۀ کل بنادر و دریانوردی استان مازندران در نیمۀ اول سال 1396، به تعداد 380 نفر می‌باشند. برای نمونه‌گیری از فرمول کوکران با درجۀ اطمینان 95/0 استفاده شد. نمونۀ این پژوهش مشتمل بر 190 نفر است، که به روش تصادفی ساده انتخاب شدند. 159 پرسشنامه تکمیل ‌و بازگشت داده شد. بنابراین، نرخ بازگشت پرسشنامه‌ها 84% می‌باشد. پرسشنامۀ مورداستفاده در این پژوهش، پرسشنامۀ هوش سازمانی آلبرشت (2003) با 49 سؤال و پرسشنامۀ رهبری خدمتگزار قلی‌پور و حضرتی (1388) با 28 سؤال به این شرح می‌باشد: پس از جمع‌آوری داده‌ها، همۀ آنها کدگذاری و پس از آن در نسخۀ 22 نرم‌افزار SPSS وارد شدند. برای آزمون فرضیه‌های تحقیق از آزمون‌های استنباطی مانند آلفای کرونباخ، برای تعیین پایایی پرسشنامه‌های تحقیق از آزمون کولموگروف اسمیرنوف و برای بررسی نرمال بودن دادها از آزمون همبستگی پیرسون و تحلیل رگرسیون چندمتغیره (هم‌زمان) و همچنین برای سنجش و ارزیابی برازش مدل مفهومی تحقیق از تحلیل عاملی تأییدی نسخۀ 8/8 نرم‌افزار Lisrel استفاده شد. به‌منظور تأیید روایی، پرسشنامه‌ها به دو نفر از اساتید گروه مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد چالوس ارائه شد و اعتبار صوری آنها مورد تأیید قرار گرفت. همچنین، با استفاده از خروجی آزمون تحلیل عاملی تأییدی (جدول‌های (2) و (3)) مشخص شد، که سؤالات طراحی‌شده در هر سازه واقعاً می‌تواند سازة موردنظر را بسنجد. به‌عبارت‌دیگر، پرسش‌ها و شاخص‌های درنظر‌گرفته‌شده از روایی لازم برخوردار می‌باشد.

جدول (1): ابعاد هوش سازمانی و عوامل سبک رهبری خدمتگزار

جدول (2): گزارش خروجی نرم‌افزار لیزرل جهت تحلیل عاملی تأییدی پرسشنامه هوش سازمانی

جدول (3): گزارش خروجی نرم‌افزار لیزرل جهت تحلیل عاملی تأییدی پرسشنامه رهبری خدمتگزار

هر دو پرسشنامۀ به‌کاررفته در این پژوهش، با طیف پنج‌درجه‌ای لیکرت، متشکل از گزینه‌های کاملاً مخالفم با یک امتیاز، تا کاملاً موافقم با پنج امتیاز، تشکیل‌شده است. در این پژوهش، پایایی پرسشنامۀ هوش سازمانی با ضریب آلفای کرونباخ 89% و برای رهبری خدمتگزار با ضریب 91% به ‌دست‌آمد. در جدول (4)، ضریب آلفای کرونباخ دو پرسشنامه بیش از 70% است که حاکی از پایایی مناسب سؤالات پرسشنامه و مرتبط بودن پرسش‌ها به جامعۀ آماری می‌باشد.

شکل (1): مدل مفهومی تحقیق

جدول (4): ضریب پایایی پرسشنامه هوش سازمانی و رهبری خدمتگزار

برای بررسی نرمال یا غیرنرمال بودن داده‌های مربوط به هر متغیر، از آزمون کلموگروف اسمیرنوف استفاده شد. با توجه به جدول‌های (5) و (6) مشاهده می‌کنیم که سطح معنی‌داری همۀ متغیرها بیشتر از سطح خطای 05/0 است. بنابراین، همۀ متغیرها در وضعیت نرمال قرار دارند و در تحلیل استنباطی داده‌ها، می‌توان از آزمون‌های پارامتری، مانند ضریب همبستگی پیرسون استفاده کرد.

جدول (5): گزارش وضعیت نرمال‌بودن متغیر مستقل (رهبری خدمتگزار)

جدول (6): گزارش وضعیت نرمال بودن متغیر وابسته (هوش سازمانی)

3- تجزیه و تحلیل داده‌ها

براساس مدل مفهومی تحقیق، فرضیۀ اصلی پژوهش به این صورت مطرح می‌شود:

فرضیۀ اصلی: سبک رهبری خدمتگزار بر هوش سازمانی تأثیر دارد.

فرضیه‌های فرعی: فرضیه‌های فرعی تحقیق عبارتند از:

(1) سبک رهبری خدمتگزار بر چشم‌انداز راهبردی تأثیر دارد.

(2) سبک رهبری خدمتگزار بر سرنوشت مشترک تأثیر دارد.

(3) سبک رهبری خدمتگزار بر میل به تغییر تأثیر دارد.

(4) سبک رهبری خدمتگزار بر فشار عملکرد تأثیر دارد.

(5) سبک رهبری خدمتگزار بر اتحاد و توافق تأثیر دارد.

(6) سبک
رهبری خدمتگزار بر کاربرد دانش تأثیر دارد.

(7) سبک رهبری خدمتگزار بر روحیه تأثیر دارد.

در جدول (7) نتایج آزمون ضریب همبستگی پیرسون نشان می‌دهد بین سبک رهبری خدمتگزار و هوش سازمانی رابطۀ مثبت و معنی‌داری وجود دارد. به عبارتی، با اطمینان 95% می‌توان گفت که سبک رهبری خدمتگزار بر هوش سازمانی تأثیرگذار است. همچنین، سطح معنی‌داری برای همۀ فرضیه‌های فرعی (ابعاد هوش سازمانی به‌جز چشم‌انداز راهبردی) کمتر از سطح خطا (05/0) می‌باشد. بنابراین، می‌توان نتیجه گرفت که بین سبک رهبری خدمتگزار و ابعاد هوش سازمانی شاملِ سرنوشت مشترک، میل به تغییر، فشار عملکرد، اتحاد و توافق، کاربرد دانش، و روحیه، رابطۀ معنی‌داری وجود دارد. به عبارت دیگر، رابطة بین متغیر مستقل و وابسته، مثبت و مستقیم می‌باشد. اما بین سبک رهبری خدمتگزار و چشم‌انداز راهبردی رابطۀ معنی‌داری مشاهده نشد.

جدول (7): آزمون ضریب همبستگی پیرسون بین سبک رهبری خدمتگزار و هوش سازمانی و ابعاد آن

جدول (8): تحلیل رگرسیون هم‌زمان ابعاد هوش سازمانی بر اساس سبک رهبری خدمتگزار

جدول (9): ضریب بتای متغیر پیش‌بین مؤثر (رهبری خدمتگزار) بر ابعاد هوش سازمانی

براساس آزمون رگرسیون چندمتغیره (روش هم‌زمان) و مطابق با جدول‌های (8) و (9) در تبیین ابعاد هوش سازمانی از روی سبک رهبری خدمتگزار ملاحظه می‌شود، که ضریب تبیین خالص برای هر یک از ابعاد هوش سازمانی به شرح: سرنوشت مشترک 5%، میل به تغییر 3%، اتحاد و توافق 7%، فشار عملکرد 11%، کاربرد دانش 13%، و روحیه 3% بوده است. به بیانی دیگر، رهبری خدمتگزار تا حدود 5% از واریانس نمرۀ سرنوشت مشترک، 3% از واریانس نمرۀ میل به تغییر، 7% از واریانس نمرۀ اتحاد و توافق، 11% از واریانس نمرۀ فشار عملکرد، 13% از واریانس نمرۀ کاربرد دانش، و 3% از واریانس نمرۀ روحیه را تبیین می‌کند. همچنین، رهبری خدمتگزار تأثیری بر بُعد چشم‌انداز راهبردی ندارد. براساس ضرایب بتای استانداردشده و سطح معناداری، میزان بتای استانداردشده رهبری خدمتگزار (پیش‌بین) برای بُعد سرنوشت مشترک 23/0، میل به تغییر 19/0، اتحاد و توافق 26/0، فشار عملکرد 34/0، کاربرد دانش 37/0 و روحیه 18/0 است. معادلات پیش‌بین نمرۀ ابعاد هوش سازمانی از روی رهبری خدمتگزار به شرح زیر است:

X = سبک رهبری خدمتگزار Y_{1 =} سرنوشت مشترک Y_{2 =} میل به تغییر

Y_{3 =} فشار عملکرد Y_{4 =} اتحاد و توافقY_{5 =} کاربرد دانشY_{6 =} روحیه

XY1 =19.63+0.03 Y1

XY2 =10.39+0.02 Y2

XY3 =21.28+0.09 Y3

XY4 =46.93+0.06 Y4

XY5 =23.46+0.11 Y5

XY6 =11.03+0.03 Y6

بنابراین، تأثیر سبک رهبری خدمتگزار بر روی ابعاد هوش سازمانی به‌ترتیب عبارت است از:

(1)         معادل 37% از تغییرات کاربرد دانش از روی سبک رهبری خدمتگزار توجیه می‌شود.

(2)         معادل 34% از تغییرات فشار عملکرد از روی سبک رهبری خدمتگزار توجیه می‌شود.

(3)         معادل 26% از تغییرات اتحاد و توافق از روی سبک رهبری خدمتگزار توجیه می‌شود.

(4)         معادل 23% از تغییرات سرنوشت مشترک از روی سبک رهبری خدمتگزار توجیه می‌شود.

(5)         معادل 19% از تغییرات میل به تغییر از روی سبک رهبری خدمتگزار توجیه می‌شود.

(6)         معادل 18% از تغییرات روحیه از روی سبک رهبری خدمتگزار توجیه می‌شود.

4- نتیجه‌گیری

تحلیل داده‌های این پژوهش نشان داد که رابطۀ معنی‌داری بین سبک رهبری خدمتگزار با هوش سازمانی و بسیاری از مؤلفه‌های آن شاملِ سرنوشت مشترک، میل به تغییر، اتحاد و توافق، روحیه، کاربرد دانش و فشار عملکرد وجود دارد. علت این رابطۀ معنی‌‌‌دار این است که سازمان با سبک رهبری خدمتگزار توانسته است، وجود میل به تغییر در بین اعضا و داشتن هدف و سرنوشت مشترک را موجب شود. این مهم با اتحاد و توافق و البته به کار بستن علم و دانش روز برای دستیابی به عملکرد بالا همراه می‌باشد و از طریق تلاش و کوشش، موجبات رشد، ترقی و هوشمندی سازمان را فراهم می‌سازد.

یکی دیگر از نتایج این پژوهش، عدم وجود رابطۀ معنی‌دار بین سبک رهبری خدمتگزار با مؤلفۀ چشم‌انداز راهبردی است، که با نتایج پژوهش باقرزاده و دیباور (1389)، ستاری و زمانیان (1392) و حاجی‌احمدی (1394) مشابه است. انتظار می‌رود که یک سازمان هوشمند به‌موازات برخورداری از چابکی لازم برای تطبیق با تغییرات محیطی، چشم‌انداز و اراهبرد‌های مدون، برنامه‌ها و اهداف
بلندمدت داشته باشد و بتواند در مواقع لزوم، خود را با تغییرات محیطی سازگار کند. بنابراین، در راستای به‌کارگیری سبک رهبری خدمتگزار، باید به قابلیت پیش‌بینی محیط و همچنین، تدوین چشم‌انداز و اراهبرد‌های پویا اهتمام ورزید.

با توجه به نتایج پژوهش و در راستای توسعۀ رهبری خدمتگزار و هوش سازمانی در ادارۀ کل بنادر و دریانوردی استان مازندران انجام موارد زیر پیشهاد می‌شود:

(1) آموزش سبک رهبری خدمتگزار و هوش سازمانی به همۀ افراد در همۀ سطوح سازمانی به‌ویژه ردۀ مدیران، (2) طراحی دوره‌های آموزشی مناسب به‌منظور آشنایی مدیران با سبک‌های مختلف رهبری و شناخت ویژگی‌ها و پیامدهای مختلف سبک‌های رهبری، (3) جذب رهبران خدمتگزار و تشویق، حمایت و پرورش رهبران خدمتگزار، (4) توجه جدی مدیران به مؤلفه‌هایی مثل چشم‌انداز راهبردی، (5) تبیین شفاف رسالت، چشم‌انداز و اهداف سازمان برای همۀ کارکنان توسط مدیران.

از آنجا که سبک رهبری خدمتگزار در کشور ما چندان شناخته نیست و مقالات و تحقیقات کافی در مورد آن وجود ندارد، پیشنهاد می‌شود پژوهش‌هایی به این شرح صورت پذیرد: (1) سنجش میزان خدمتگزاری مدیران سازمان بنادر و دریانوردی و طراحی مدل خدمتگزاری مناسب، (2) سنجش میزان هوش سازمانی بنادر و دریانوردی و ارائه راهکارهای مناسب جهت تقویت آن، (3) بررسی مقایسه‌ای وضعیت سبک رهبری خدمتگزار و سبک رهبری تحول‌آفرین در سازمان بنادر و دریانوردی و تأثیر آنها بر تقویت هوش سازمانی و (4) بررسی تأثیر سبک رهبری خدمتگزار بر میزان ریسک‌پذیری و نوآوری مدیران سازمان بنادر و دریانوردی.