مقدمه

امروزه اطلاعات و دانش با زندگی بشر چنان درهم‌آمیخته که عصر حاضر، عصر اطلاعات نامیده شده است. در این شرایط از یک‌سو، نقش انسان به عنوان مالک این دانش و اطلاعات در سازمان و نوع نگاه به او، سـهم بــه‌سـزایی در موفقیــت یـا شکســت ســازمان‌هـا دارد. در نتیجــه، اندیشـه‌هــای تــازه و دگرگونی‌های ریشه‌ای که در حوزة مدیریت منابع انسانی پدید آمده،  با آنکه با ایستادگی یـا مقاومت مواجه می‌شود، اما به آسانی پذیرفته شده و راه را برای بهـره‌گیـری بـیشتر از تـوان تخصصـی کارکنان سازمان هموار کرده است. از سوی دیگر، بـیش از یـک دهـه اسـت کـه اندیشـمندان و مشاورین حوزة مدیریت منابع انسانی به این واقعیت بیش از پیش پی برده‌اند که برای استفاده موثر از نیروی انسانی در یک سازمان، گریزی از همسـویی و یکپـارچگی در زیـرفرآینـدهای حـوزه منابع انسانی نمی‌باشد. به عبارت ساده‌تر، نمی‌توان بر جذب بهترین‌ها و شایسته‌ترین‌ها تأکید ورزید بدون آنکه زیرساخت‌های نگهداشت شایسته‌ترین‌ها را از قبل فراهم آورد و یا بـر لـزوم افـزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد اصرار ورزید، با آنکه سازمان فاقـد نظام‌های مناسـب پـایش و اندازه‌گیری عملکرد کارکنان است. نگرش سازمان‌های رهسپار تعالی ایـن اسـت کـه پیش از هرگونه سرمایه‌گذاری، باید بر بهره‌گیـری از سـرمایه‌هـای فکـری منـابع انسـانی خود تمرکز کنند، چرا که برای دستیابی به قابلیت نوآوری، این سرمایه‌های فکـری و منـابع انسـانی‌اند که کم هزینه‌تر و پرفایده‌تر می‌باشند. در عصر حاضر کـه آنـرا عصر اطلاعات و کارآفرینی می نامند، کیفیت منابع انسانی و نحوه به‌کارگیری این منـابع حیـاتی که در متون اسلامی تعبیر معادن طلا از آنها شـده اسـت، تضـمین‌کننـده موفقیـت هـر جامعـه و سازمانی می‌باشد (مقیمی، 1386)

1-1- اهداف تحقیق

1-1-1- هدف اصلی

هدف اصلی تحقیق، تعیین استراتژی های مناسب مدیریت منابع انسانی در منطقه ویژه اقتصادی بندر امیراباد می‌باشد.

1-1-2- اهداف فرعی

اهداف فرعی تحقیق به این شرح‌اند: (1) تعیین استراتژی‌های مناسب تأمین نیروی انسانی مورد نیاز در بندر امیرآباد، (2) تعیین استراتژی‌های مناسب ارزیابی عملکرد و پاداش در بندر امیرآباد و (3) تعیین استراتژی‌های مناسب روابط با کارکنان در بندر امیرآباد.

1-2- بیان مسئله

مفهوم مدیریت منابع انسانی، از اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد و هدف از آن، ارائه روش‌هایی برای مدیریت کارکنان و کمک به بهبود عملکرد سازمان بود (سعادت، 1386). در عصر حاضر، به منابع انسانی سازمان، دیگر نه به عنوان منبع هزینه بلکه به منزلة دارایی‌های ارزشمند سازمان برای کسب مزیت رقابتی نگریسته می‌شود. به همین دلیل برنامه‌ریزی در زمینة منابع انسانی از اولویت بالایی در سازمان‌ها برخوردار می‌باشد. مایکل پورتر معتقد است مهارت‌ها و انگیزش افراد یک شرکت و چگونگی به‌کارگیری آنها را می‌توان عامل مهم مزیت رقابتی آن شرکت، به حساب آورد. (آرمسترانگ، 1380) به‌طور کلی، مدیریت منابع انسانی، به شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به‌منظور رسیدن به اهداف سازمان تعریف شده است. به بیان دیگر، مدیریت منابع انسانی عبارت از تحلیل نیازهای انسانی سازمان با توجه به شرایط متغیر و انجام اقدامات لازم برای پاسخگویی به این نیازها می‌باشد. مدیریت منابع انسانی را می‌توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است:

 (1) کارکنان مهم‌ترین دارایی سازمان به حساب می‌آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش بر آنها است، (2) اگر سیاست‌های پرسنلی و خط مشی‌های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشد و سازمان در دستیابی به آن اهداف کمک کند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد، (3) فرهنگ و ارزش‌های سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی به برتری سازمان تاثیر عمده‌ای دارد، بنابراین، فرهنگ سازمان باید هدایت و اداره شود و (4) ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاش مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می‌آید. بررسی اصول یادشده، اهمیت استراتژیک مدیریت منابع را نشان می‌­دهد. در واقع انجام موفقیت‌آمیز هر کاری در سازمان، اعم از برنامه‌ریزی، اجرا و نظارت بر استراتژی‌های کلان سازمان، پیاده‌سازی برنامه‌های تحول و پیشبرد اهداف سازمانی بدون مدیریت و توجه جدی به منابع انسانی، امکان‌پذیر نخواهد بود. از این رو، نگاه استراتژیک به نیروی انسانی در قالب مدیریت استراتژیک منابع انسانی از اهمیت فراوانی برخوردار شده است. (آرمسترانگ، 1384).

هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد دیدگاه کلانی است که امکان پرداختن به مسائل اساسی کارکنان را فراهم می‌آورد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی موجب بهره‌مندی سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه در تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار می‌شود (آرمسترانگ[1]،2006). هدف یک سازمان از آن، ایجاد حس هدف‌مندی و جهت‌دار بودن در محیط‌های اغلب پرتلاطم امروزی است تا به ایین وسیله نیازهای تجاری سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنان سازمان از راه طراحی و اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های منسجم و عملی منابع انسانی تامین شود (آرمسترانگ، 1384).

1-3- اهمیت و ضرورت انجام پژوهش

 اهمیت و ضرورت انجام چنین پژوهشی در بندر امیرآباد به این علت می‌باشد که سازمان‌های پیشرفته و برتر جهان موفقیت خود را تنها در گروی تجهیزات پیشرفته و عوامل سخت افزاری نمی‌دانند بلکه با توجه به ماهیت و نقش برجسته منابع انسانی، در گروی تدوین استراتژی منابع انسانی مناسب می‌دانند. به‌همین خاطر تدوین استراتژی منابع انسانی مناسب در بندر امیرآباد امری مهم و ضروری تلقی می‌شود. در کشور ما به‌کارگیری مدل‌های تدوین استراتژی منابع انسانی به دلیل نو بودن دانش مربوطه عدم‌توسعه گفتمان استراتژیک در این زمینه، کمبود منابع پژوهشی به زبان فارسی و نیز عدم توجه به بومی‌سازی مدل‌ها و الگوهای موفق و نوین خارجی، کمتر مورد توجه قرار گرفته است. فقدان نگرش استراتژیک و بلند مدت به مدیریت منابع انسانی در سازمان مورد مطالعه تاثیرات منفی در برنامه‌ریزی صحیح فرآیندهای ورودی، نگهداری و خروجی کارکنان در سازمان بر جای می‌گذارد و سبب کاهش بهره‌وری، اثربخشی و عدم تحقق ماموریت سازمان می‌شود. همچنین استراتژی منابع انسانی به مثابه رکن اساسی بهبود عملکرد سازمان شناخته می‌شود و پرداختن به آن، برای افزایش اثربخشی و کارایی فعالیت‌های مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان‌ها، امری ضروری است. بنابراین ضرورت دارد تا در زمینة تدوین استراتژی‌های مناسب برای مدیریت منابع انسانی بندر امیرآباد تحقیقات مختلفی انجام شود. به‌گونه‌ای که سازمان بتواند با اتخاذ استراتژی‌های مناسب در زمینه تأمین نیروی انسانی، آموزش، ارزیابی عملکرد، پاداش و روابط کارکنان، سرمایه انسانی خود را به عنوان عامل ایجاد مزیت رقابتی به‌کار گیرد و به اهداف کلان خود دست یابد.

1-4- ادبیات تحقیق

1-4-1- مدل نقاط مرجع استراتژیک

بامبرگر و مشولم[2] با ادغام مدل‌های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل‌های مبتنی بر بازارکار، مدلی دو بعدی یکپارچه‌ای را معرفی کرده‌اند. طبق آن، مدل تصمیم‌گیری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی، دارای دو پرسش اصلی به عنوان نقطه مرجع استراتژیک می‌باشد. فرایند تدوین این مدل، مبتنی بر نگرش فزاینده می‌باشد، اما پاره‌ای از ابزارهای نگرش عقلایی نیز در آن، استفاده شده است. نقاط مرجع استراتژیک به عنوان یک حلقه واسط، تمایلات قدرت سیاسی در سازمان را با رویکرد علمی در استراتژی منابع انسانی پیوند داده است. مدل یکپارچه بامبرگر و مشولم، شامل دو بعد نحوه کنترل و بازار تأمین نیرو می‌باشد که در نهایت به استخراج استراتژی پدرانه، پیمانکارانه، متعهدانه و ثانویه منجر می‌شود. نقاط مرجع استراتژیک با استفاده از ویژگی‌های مشاغل، ویژگی‌های مورد انتظار از کارکنان و ویژگی زیرسیستم‌های منابع انسانی، تعیین می‌شود. مدل یکپارچه منابع انسانی از انسجام درونی و سازگاری بالایی برخوردار است. (پارسائیان و اعرابی، 1384).

استراتژی منابع انسانی هم در عرصه نظری و هم در عرصه کاربردی، دانشی جوان است که پیدایش اولین نظریه و الگوهای مربوط به تدوین آن به کمتر از دو دهه پیش باز می‌گردد. با این‌حال، این الگوها در کشور ما هنوز به وضوح تدوین نشده و در پهنه کاربردی نیز تاکنون در سازمان‌ها به‌کار گرفته نشده است. اما با عنایت به لزوم یکپارچگی زیر سیستم‌های منابع انسانی و هماهنگی آنها با سایر زیرسیستم‌های موجود در سازمان و استراتژی سازمان، ضرورت رویکرد استراتژیک منابع انسانی آشکار است (اعرابی، 1385).

مقیمی و همکاران در سال 1386، بر این مبنا چهار استراتژی متفاوت منابع انسانی را شناسایی کردند و مدعی شدند که منابع انسانی مبتنی بر استراتژی سازمان می‌باشند. چهار استراتژی مذکور عبارتند از: استراتژی مبتنی بر مهارت، استراتژی مبتنی بر بازار کار دست دوم، استراتژی صنعتی و استراتژی مبتنی بر حقوق و دستمزد.

دلری و داتی[3] در سال 2014، سه استراتژی تامین نیرو از بازار، استراتژی داخلی و استراتژی میانه را شناسایی کردند و بارون و کریس سه استراتژی تامین نیرو از بازار کار داخل، استراتژی ثانویه و استراتژی مبتنی بر تعهد را شناسایی و مطرح کردند.

برای ده‌‌ها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان، وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود؛ این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی ایجاد شده است. مدیریت منابع انسانی آن‌طور که در حال حاضر معرفی می‌شود، تعمیمی از نیازمندی‌های سنتی اداره اثر بخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش لازم است. همچنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (صنعتی، 1386).

مدیریت منابع انسانی در دهه ۱۹۸۰ ظهور کرد و به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل و توسعه یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی‌شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می‌نگرد. همچنین فلسفة اصلی آن تا حد قابل ملاحظه‌ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت و روابط کارکنان می‌تواند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شود زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی می‌باشند. مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تاکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط می‌باشد. مدیریت منابع انسانی عبارت است از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند (آرمسترانگ، ۱۹۹۳).

1-4-2- پیشینه پژوهش

شالک و همکاران[4] در سال 2013، اظهار داشتند طبق مدیریت استراتژیک منابع انسانی، اهداف یک سازمان باید مطابق با استراتژی کلی آن انتخاب شود، اهدافی که نشان‌دهندة توسعه آینده سازمان است. نگرانی‌های کلان سازمانی با توجه به ساختار سازمانی، از قبیل تطابق منابع انسانی با نیازهای آینده، کیفیت خدمات و محصولات، پیوند تنگاتنگی با مسائل منابع انسانی دارد. فرهنگ، ارزش‌ها و انگیزه‌های کارکنان، هم تمام ساختارها و فرآیندهای سازمانی را تحت تاثیر قرار میدهد و هم از آنها متأثر می‌شود. به عبارت دیگر، مسائل مربوط به منابع انسانی و سایر اهداف استراتژیک، درهم تنیده‌اند.

در پژوهشی که به‌منظور تدوین استراتژی‌های مطلوب منابع انسانی در یکی از سازمان‌های معنوی کشور انجام شد. داده‌های تحقیق از طریق پرسشنامه، مصاحبه با مدیران و کارشناسان سازمان و نیز مطالعه گزارش‌های موجود استخراج گردید. برای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی از روش‌های تجزیه و تحلیل SWOT و PEST استفاده شد. همچنین از مراحل مقدماتی تا ارائه استراتژی‌ها، از آزمون دلفی بهره‌گیری شد. بر اساس نتایج تحقیق، سازمان مورد مطالعه، در فرایند ورودی منابع انسانی از نظر عوامل داخلی و خارجی از وضعیت مناسبی برخوردار، و بالاتر از حد متوسط می‌باشد. بنابراین، سازمان در فرایند ورودی منابع انسانی، بر استراتژی‌های تهاجمی و در فرایندهای نگهداری و خروجی بر استراتژی‌های تدافعی تأکید داشتند. یافته‌های تحقیق، مبیّن این است که سازمان مورد مطالعه با اجرای موفق استراتژی‌های پیشنهادی می‌تواند موجب هم‌افزایی فعالیت‌ها و ایجاد انسجام و همآهنگی بین سیاست‌های منابع انسانی با استراتژهای کل شود (ابطحی و موسوی، 1388).

آقا حسینی (1392)، در تحقیقی به "تدوین استراتژی‌های منابع انسانی براساس مدل بامبرگر و مشولم مرکز آموزشی، پژوهشی و درمانی امام حسین (ع) شاهرود" پرداخت. نمونه آماری این تحقیق را 140 نفر از مدیران و خبرگان منابع انسانی، مسئولین شاغل در مرکز آموزشی، پژوهشی و درمانی امام حسین (ع) شاهرود و تعدادی از مدیران منابع انسانی معاونت توسعه مدیریت و منابع دانشگاه علوم پزشکی شاهرود تشکیل می‌داد. گردآوری اطلاعات این تحقیق از طریق دو نمونه پرسشنامه محقق ساخته، با در نظر گرفتن ابعاد و متغیرهای موضوع مورد مطالعه، صورت پذیرفت، که از روایی و پایایی لازم (با مقدار آلفای کرونباخ 872/0) برخوردار می‌باشد. داده‌های جمع‌آوری‌شده توسط روش‌های آمار توصیفی و استنباطی ( آزمون تی تک‌نمونه‌ای) از طریق نر‌م‌افزار  SPSS ، Excel با ورژن 17 تجزیه و تحلیل شد.

احمدی (1389)، در مقالة "مدیریت استراتژیک منابع انسانی" به این نتیجه رسیده است که مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک روش مدیریتی مبتنی بر شایستگی است و در آن بیشتر بر توسعه منابع  انسانی، یعنی بر تبدیل منابع انسانی به منابعی با دوام، غیرقابل معامله و چیزی که نمی‌توان نسخه کامل یا دومی از آن تهیه کرد، تأکید می‌شود.

عموزاد مهدیرجی (1389)، در مقالة "تدوین استراتژی‌های نظام بازرگانی ایران با رویکرد مطالعه تطبیقی"، پس از بررسی و معرفی نظام بازرگانی ایران و استراتژی‌های تجاری آن، به بررسی و تحلیل معیارهای موفقیت استراتژیک تجاری شش کشور ایالات متحده، ترکیه، مالزی، کره جنوبی، چین و هند، از منظر مدیریت و مأموریت‌های استراتژیک نظام بازرگانی پرداخته است.

همتی (1390)، در مقالة "ارائه یک مدل جهت تدوین استراتژی با استفاده از روش‌های تصمیم‌گیری چند معیاره به‌منظور برتری رقابتی در محیط پویا" به این نتیجه رسیده است که مهم‌ترین استراتژی‌هایی که یک شرکت را می‌تواند در محیط پویا حفظ کند عبارت از بهینه‌سازی سبد محصولات فعلی شرکت، استقرار پروژه‌های بازاریابی و فروش و ظرفیت‌سازی جهت تولید محصولات متنوع و امکان‌سنجی طراحی محصولات مشترک به‌منظور استفاده در خودروهای مختلف می‌باشد.

موسی‌خانی (1392)، به شناسایی استراتژی‌های منابع انسانی با رویکرد SRP پرداخت. ابتدا بر اساس رویکرد SRP، مشاغل به دو دسته اعضای هیئت علمی (رسمی ـ مدعو) و کارکنان غیرهیئت علمی طبقه‌بندی و تقسیم شد. کارکنان غیرهیئت علمی، به دو دسته کارکنان آموزشی و اداری ـ مالی تقسیم شدند. پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها، استراتژی‌های مناسب این مشاغل مشخص شد. نتایج نشان داد در مورد اعضای هیئت علمی، استراتژی پیمانکارانه و در مورد کارکنان غیرهیئت علمی (کارمندان آموزشی ـ پژوهشی و اداری ـ مالی)، استراتژی پیمانکارانه با تمایل به استراتژی ثانویه، استراتژی برتر و مناسب‌تری می‌باشد.

چادویک و کاپلی[5] (1999)، با بررسی وضعیت تحقیق در زمینة مدیریت استراتژیک منابع انسانی، سه رویکرد متفاوت را در باب تحقیقات مدیریت استراتژیک منابع انسانی معرفی کردند. رویکرد اول فقط به تاثیر مدیریت منابع انسانی از منظر مدیریت استراتژیک بر عملکرد مالی سازمان می‌پردازد و سود و زیان سازمان را در کانون توجه قرار می‌دهد. رویکرد دوم، به گزینه‌های استراتژیک سازمان در مدیریت بر محیط‌های رقابتی می‌پردازد و چگونگی بروز این گزینه‌ها را در نظام‌های مدیریت منابع انسانی سازمان آشکار می‌کند. رویکرد سوم، به بررسی مقدار و میزان تناسب استراتژی سازمان با مجموعه کارکردها و خط مشی‌های مدیریت منابع انسانی سازمان می‌پردازد.

غلام‌زاده و جلالی (1391)، در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که استراتژی مناسـب بـرای مشـاغلی کـه هسته اصلی استراتژی رقابتی سازمان را تشکیل می‌دهند، استراتژی متعهدانـه و بـرای مشـاغل خدماتی استراتژی ثانویه است. نگرش متعهدانه، موجب می‌شـود کارکنـان و مـدیران سـازمان، مقاصد و اهداف سازمان را بهتر درک کنند و در واقع چارچوبی برای موفقیـت شـرکت در دستیابی به اهداف خود می‌باشد.

صفری و بهرامی‌کیا (1394)، در تحقیق خود به این نتیجه رسیدند که برای شرکت‌های پیمانکاری خدماتی مانند شرکت پالایش گاز پارسیان، بر اساس مدل نگرش یکپارچه بامبرگر و مشولم، استراتژی مناسب در هر سه زیرسیستم، استراتژی ثانویه می‌باشد و بر اساس مدل توسعه‌یافته تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت کار پیمانکاران خدماتی، استراتژی پیمانکارانه ساده واگذاری، مناسب است. همچنین براساس جدول میانگین رتبه‌ها با توجه به آزمون فریدمن زیرسیستم ارزیابی عملکرد و پاداش بالاترین امتیاز و زیرسیستم روابط با کارکنان دارای کمترین امتیاز می‌باشد.

در پژوهش حاضر که به بررسی و تدوین استراتژی منابع انسانی پرداخته شده است، از یک‌سو، پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات، در بخش مدیریتی و تخصصی و کلیدی، استراتژی متعهدانه به عنوان استراتژی مناسب تشخیص داده شد و در بخش‌های خدماتی، استراتژی ثانویه به عنوان استراتژی مناسب پذیرفته شد، که با نتایج حاصل از تحقیق موسی خانی (1392)، مطابقت دارد که کارکنان دانشگاه را به دو بخش تقسیم نموده و اعضای هیئت علمی را در بخش استراتژی پیمانکارانه و غیرهیئت علمی را در بخش استراتژی پیمانکارانه متمایل به ثانویه طبقه‌بندی کرده بود. از سوی دیگر، از آنجا که سازمان بنادر و دریانوردی یک مرجع تخصصی دریایی است، استراتژی متعهدانه، مناسب و ضروری می‌باشد. 

2- روش تحقیق

2-1- نوع تحقیق

تحقیق حاضر از نظر هدف، کاربردی است، زیرا در صدد استفاده از مفاهیم و اصول کشف‌شده در موقعیت‌های جدید می‌باشد و از نظر روش توصیفی ـ پیمایشی است.

2-2- جامعه آماری^[6]

جامعه آماری به مجموعه‌ای از افراد یا واحدهایی که دارای حداقل یک ویژگی مشترک باشند، گفته می‌شود. معمولاً در هر تحقیق، جامعه آماری کلیه افراد یا مواردی است که می‌توان  نتایج تحقیق را به آنها تعمیم داد. جامعه آماری تحقیق حاضر، 100 نفر از مدیران و کارکنان رسمی بندر امیرآباد می‌باشد.

  3-2 - نمونه و روش نمونه‌گیری

نمونه، بخشی از افراد جامعه است که برای مشاهده و تجزیه و تحلیل انتخاب می‌شود و نمونه‌گیری به مفهوم انتخاب تعدادی افراد، حوادث و یا اشیا از یک جامعه خاص به عنوان نماینده آن جامعه می‌باشد. در تحقیقات علمی سعی می‌شود نمونه بنحوی انتخاب شود که بیان‌گر یا معرف کل موارد ممکن در جامعه آماری مورد نظر باشد.

روش نمونه‌گیری در این تحقیق، نمونه‌گیری تصادفی ساده است. از آنجا که نمونه‌گیری تصادفی ساده، اساسی‌ترین نمونه‌گیری احتمالی است و هر عنصر از جامعه آماری مورد نظر، در این روش شانس مساوی برای انتخاب‌شدن دارد، بنابراین از روش نمونه‌گیری تصادفی ساده استفاده شد و نمونه‌برداری بر اساس لیست حروف الفبای محقق‌ساخته و بر مبنای                           انجام گرفت.

3-3- برآورد حجم  نمونه‌گیری

در این پژوهش با آنکه در ابتدا به منظور برآورد حجم نمونه از روش تخمین شخصی استفاد، یعنی با در نظر گرفتن عواملی نسبت به برآورد حجم نمونه یا تعیین درصد مشخصی از جامعه اقدام گردید، اما برای تعیین حجم نمونه دقیق‌تر از روش و قاعده گرجسی استفاده شد. در این تحقیق، حجم جامعه ما 100 نفر و نمونه تحقیق تعداد 80 n= بر اساس جدول مورگان برآورده شد.

3-4- روش و ابزار جمع‌آوری اطلاعات

در تحقیق حاضر، جمع‌آوری اطلاعات با استفاده از روش ترکیبی یعنی روش کتابخانه‌ای و میدانی انجام شد. در روش کتابخانه‌ای، از مطالعه کتاب، مجلات، مقاله‌ها و تحقیقات مرتبط به صورت فیش‌برداری و خلاصه‌نویسی استفاده شد. در ضمن، از شبکه‌های اینترنتی مرتبط نیز به عنوان منابع اطلاعاتی استفاده گردید. در روش میدانی یا پیمایشی از ابزار مشاهده، مصاحبه و پرسشنامه استفاده شد. از پرسشنامه پنج گزینه‌ای و بر اساس طیف لیکرت بهره‌گیری شد. برای تکمیل پرسشنامه، نظرات مدیران و کارکنان رسمی بندر امیرآباد اخذ و جمع‌آوری شد.  

3-5- مشخصات و روایی^[7]پرسشنامه

پرسشنامه تحقیق بر مبنای مقیاس طیف لیکرت تهیه شد. این طیف از پنج قسمت مساوی تشکیل شده است که متناسب با موضوع تحقیق تعدادی گویه در اختیار پاسخگو قرار داده شد، تا گرایش و نظر خود را درباره سوالات مشخص کنند. در واقع پاسخ دهنده‌گان میزان موافقت خود را با هر یک از عبارات پرسشنامه، در یک مقیاس درجه‌بندی‌شده که معمولاً از یک تا پنج درجه بود، نشان دادند و به این طریق امتیاز هر یک از عبارت‌ها محاسبه شد.

قابلیت اعتماد یکی از ویژگی‌های فنی ابزار اندازه‌گیری است، و در باره این بحث می‌کند که ابزار اندازه‌گیری در شرایط یکسان تا چه حد نتایج یکسان به‌دست می‌دهد. البته قابلیت اعتماد در یک آزمون می‌تواند از موقعیتی به موقعیت دیگر و از گروهی به گروه دیگر متفاوت باشد. منظور از روایی این است که وسیلة اندازه‌گیری در واقع می‌تواند خصیصه مورد نظر و نه خصیصه دیگر را اندازه‌گیری کند.

3-6- پایایی^[8] پرسشنامه

منظور از پایایی، قابلیت ثبات و پایداری پرسشنامه مورد استفاده در پژوهش می‌باشد. پایایی پرسشنامه تحقیق حاضر از طریق آزمون کرونباخ سنجیده شد. آلفای کرونباخ بین عدد صفر و عدد یک در نوسان است که عدد صفر نشان‌دهنده بی‌اعتنایی و عدد یک نشان‌دهنده اعتبار کامل پرسشنامه تحقیق است. اعتبار پرسشنامه با استفاده از رابطة آلفای کرونباخ محاسبه شد.

که در این رابطه:

مقدار آلفای کرونباخ 84/0 به‌دست آمد، که نشان‌گر پایایی و قابلیت اعتماد بالای پرسشنامه جهت سنجش نظرات  نمونه‌ها و تعمیم آن به جامعه آماری می‌باشد.

4- تجزیه و تحلیل داده‌ها

4-1- یافته‌های توصیفی تحقیق

در این مرحله، یافته‌های توصیفی تحقیق شامل ویژگی‌های فردی پاسخگویان مانند شغل، سابقه کار، وضعیت تحصیلات و غیر آن ارائه می‌شود.

جدول (1): سابقه کاری پاسخگویان

همان‌گونه که جدول (1) نشان می‌دهد از مجموع 80 نفر نمونه آماری، رده سنی 5 تا 10 سال 53.3% بیشترین تعداد و رده سنی بیش از 20 سال با 3.3% کمترین تعداد  را دارا می باشد.

جدول(2): تحصیلات پاسخگویان

همانگونه که در جدول (2) نشان داده شده است از مجموع 80 نفر نمونه آماری، افراد با میزان تحصیلات کارشناسی با 71% بیشترین و دکتری با 8% کمترین تعداد را دارا می باشد.

جدول (3): رده شغلی پاسخگویان

همان‌گونه که در جدول (3) نشان داده شده است از مجموع 80 نفر نمونه آماری، رده شغلی کارشناس مسئول و کارشناس با 95% بیشترین تعداد و رده رئیس با 1% کمترین تعداد را دارا می باشد.

4-2- طبقه بندی مشاغل

 برای تدوین استراتژی منابع انسانی بر اساس مدل یکپارچه باید بین مشاغل سازمان از لحاظ نقاط مرجع استراتژیک مدل یکپارچه و مدل توسعه‌یافته تفاوت قایل شد. در بندر امیر آباد چهار دسته مشاغل استراتژیک شناسایی شد.

مشاغلمدیریتی: مشاغلی که مسئولیت برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل امور سازمان را بر عهده دارند.

مشاغلکلیدی: مشاغلی که عهده‌دار ماموریت اصلی سازمان‌اند.

مشاغلتخصصی: مشاغلی که پشتیبانی مشاغل کلیدی را بر عهده دارند.

مشاغلخدماتی: مشاغل ساده‌ای که تسهیلات لازم برای مشاغل فوق را فراهم می‌آورند.

4-3- تعییننقاطمرجعاستراتژیکفرعی srp

نقاط مرجع استراتژیک فرعی، متغیرهایی هستند که از میانگین مقادیر آنها می‌توان به مقدار یک srp اصلی دست یافت. نقاط مرجع استراتژیک فرعی که مبنای سوالات پرسشنامه پژوهش حاضر می‌باشد در جداول (4) و (5) نمایش داده شده‌اند.

جدول (4): sprهای فرعی مدل یکپارچه

جدول (5):Srp های فرعی مدل توسعه‌یافته

نمونه مورد مطالعه ما به تعداد 80 نفر از خبرگان (افراد صاحب نفوذ سازمان)، اندازه هر یک از متغیرهای تعیین‌کننده نقاط مرجع استراتژیک را برای هر یک از مشاغل استراتژیک بندر امیرآباد اندازه‌گیری کردند.  

4-4- فرایند تجزیهوتحلیلداده‌ها

پس از جمع‌آوری داده‌ها کلیه داده‌های خام در یکجا درج شدند و میانگین و انحراف معیار پاسخ‌ها، به ازای هر پرسش و به تعداد مشاغل استراتژیک برحسب درصد به دست آمد. هدف از آن به دست آوردن مقادیر یک SRP اصلی از تمام SRPهای فرعی مربوط به آن بود. در صورتی که مقادیر هر یک از srpهای اصلی، بیشتر از 50% باشد، پاسخ "بلی" و در غیر این صورت"خیر" خواهد بود. با استفاده از مقادیر مختصات SRPهای اصلی که در جداول (6) و (7) نمایش داده شده‌اند استراتژی مناسب منابع انسانی ابتدا در مدل یکپارچه و سپس در مدل توسعه‌یافته تعیین می‌شود.

جدول (6):  مقادیر مختصات srpهای اصلی مدل یکپارچه

جدول (7): مقادیر مختصات Srpهای اصلی در مدل توسعه‌یافته

4-4-1- تحلیلنتایج Srp1 (ضرورتکنترلبازده)

همان‌طور که جدول (6) نشان می‌دهد در مشاغل مدیریتی با میانگین 82% مشاغل کلیدی با میانگین 70% و مشاغل تخصصی با میانگین 65% تمایل به کنترل بازده کارکنان این مشاغل وجود دارد. اما برای مشاغل خدماتی فقط به میزان 22% بر کنترل بازده تاکید شده است. به عبارت دیگر مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی در بندر امیرآباد  پیچیده و مشاغل خدماتی ساده ارزیابی شده‌اند.

4-4-2- تحلیلنتایج srp2 (تمایلبهبازارکارخارجی)

تمایل به بازار کار خارجی در مشاغل مدیریتی 40%، مشاغل اصلی 40%، مشاغل تخصصی 39% می‌باشد. به عبارت دیگر در مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی تمایل به بازار کار داخلی  )ساختن نیروها ( وجود دارد. اما تمایل به بازار کار خارجی در مشاغل خدماتی 55% ارزیابی شده است، مفهوم آن این سات که در مشاغل خدماتی تمایل بیشتر به سمت بازار کار خارجی (خریدن نیروها) می‌باشد. با تحلیل نتایج srp1 و srp2 استراتژی مناسب برای مشاغل استراتژیک شرکت در مدل یکپارچه به این صورت تعیین می‌شود:

در مشاغل مدیریتی، کلیدی و تخصصی، پاسخ به گزینة ضرورت کنترل بازده، بلی است اما تمایل به بازار کار خارجی، خیر است.

در مشاغل خدماتی، پاسخ گزینة ضرورت کنترل بازده، خیر است اما تمایل به بازار کار خارجی، بلی است.

شکل (1): نحوهتدویناستراتژیمنابعانسانیدرمدلیکپارچه

همان‌طور که در شکل (1) مشاهده می‌شود، در مدل یکپارچه استراتژی مناسب برای مشاغل مدیریتی، کلیدی و تخصصی در بندر امیرآباد استراتژی متعهدانه و استراتژی مناسب برای مشاغل خدماتی استراتژی ثانویه می‌باشد. با توجه به اینکه در مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی، تمایل پاسخ‌دهندگان به استراتژی متعهدانه کاملا محرز شد بنابراین نیازی به تحلیل پاسخ‌های مربوط به این مشاغل در srpهای مدل توسعه‌یافته نمی‌باشد و فقط پاسخ‌های مربوط به مشاغل خدماتی بررسی می‌شود.

4-4-3- تحلیلنتایج srp3 (ضرورتکنترلفرآیند(

نتایج بیان‌گر آن است که ضرورت کنترل فرآیند به میزان 75% مورد توافق اکثریت قابل‌توجهی از پاسخ‌دهندگان قرار گرفته است. یعنی در این مشاغل نیاز به کنترل فرآیند وجود دارد و شاخص هزینه، چنین کنترلی را به صرفه می‌داند.

4-4-4- تحلیل نتایج srp4 (ضرورت واگذاری مدیریتکارکنان(

همان‌طور که در جدول (7) مشاهده می‌شود، در مجموع اکثریت قاطع پاسخ‌دهندگان با واگذاری مدیریت کارکنان به پیمانکاران نیروی انسانی مخالف بودند یعنی فقط 21% پاسخ‌دهندگان آن را تأیید کرده‌اند. با تحلیل نتایج srp4 و srp3 استراتژی مناسب برای مشاغل استراتژیک شرکت در مدل توسعه‌یافته تعیین می‌شود. در اینجا مشاهده می‌شود که پاسخ به گزینة ضرورت کنترل فرآیند، بلی است اما پاسخ به ضرورت واگذاری مدیریت کارکنان، خیر است.

شکل (2): نحوه تدوین استراتژی منابع انسانی در مدل یکپارچه

همان طور که در شکل (2) نمایش داده شده است طبق مدل توسعه‌یافته نیز استراتژی ثانویه برای مشاغل خدماتی استراتژی مناسب می‌باشد.

5- نتیجه‌گیری

نتایج به‌دست آمده از تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات حاکی از آن است که استراتژی مناسب برای مشاغل مدیریتی، اصلی و خدماتی در بندر امیرآباد، استراتژی متعهدانه و استراتژی مناسب برای مشاغل خدماتی، استراتژی ثانویه می‌باشد. به عبارت دیگر، مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی در بندر امیرآباد مشاغلی هستند که به علت تخصصی بودن فرآیند، مدیریت فاقد درک کامل از آن می‌باشد .از این رو، ناگزیر است به متخصصان مربوطه اعتماد کند و تنها به ارزیابی بازده فرآیند بپردازد و از آنجا که شرکت نمی‌خواهد مهارت و دانش ارزشمند کارکنانش در اختیار شرکت‌های رقیب قرار گیرد، با ایجاد منافع مشترک، تاکید زیادی بر آموزش، توسعه، رفاه، رعایت اصل برابری و تضمین امنیت شغلی می‌کند. بدین گونه با افزایش کمی و کیفی مهارت‌ها، کارکنان به افرادی دانش‌مدار، ارزشمند و وفادار تبدیل می‌شوند که منبع اصلی مزیت رقابتی پایدار را تشکیل می‌دهند، چرا که انعطاف‌پذیری بالایی را به سازمان می‌بخشد.

از سوی دیگر، این استراتژی مناسب برای مشاغل خدماتی بندر امیرآباد که ساده، تکراری و استانداردپذیرند، استراتژی ثانویه است، که نیروی کار مورد نیاز برای آنها به میزان کافی در بازار کار بیرون از شرکت موجود می‌باشد و ضرورتی به پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد .

پس از آن که استراتژی مناسب برای هر یک از مشاغل استراتژیک سازمان مشخص شد، نوبت به تدوین استراتژی‌های کارکردی منابع انسانی (به عنوان مرحله اصلی فرآیند تدوین) می‌رسد. مطابق سلسله مراتب ویژگی‌ها در مدل یکپارچه پیشنهادات ناشی از تجزیه و تحلیل داده‌ها در دو بعد اهداف استراتژیک منابع انسانی (ویژگی‌های آرمانی کارکنان مشاغل استراتژیک) و استراتژی منابع انسانی (برای هر دسته مشاغل استراتژیک و به تفکیک زیر سیستم‌های تامین نیروی انسانی، ارزیابی عملکرد و پاداش و روابط با کارکنان ) به عنوان دستاوردهای پژوهش ارائه می شود.

5-1- اهدافاستراتژیکدرحوزهمنابعانسانی

 این اهداف شامل ویژگی‌های مورد انتظار از کارکنانی است که مشاغل استراتژیک بندر امیرآباد به آنها نیاز دارد که به تفکیک برای مشاغل با استراتژی متعهدانه و استراتژی ثانویه به صورت زیر پیشنهاد می‌شود.

5-1-1- اهدافاستراتژیکمدیریتمنابعانسانیدرمشاغلمدیریتی،اصلیوتخصصی

اهداف استراتژیک مدیریت منابع انسانی در مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی به این شرح می‌باشند: (1) برخورداری از نیروی انسانی با حداکثر کارآیی، خلاقیت و نوآوری، انعطاف‌پذیری و خودکنترلی که بتوانند با انگیزه درونی، راه حل‌های مناسبی برای ابعاد غیرقابل پیش‌بینی و شرایط مختلف شغل خود، بیابند، (2) برخورداری از نیروی انسانی با مهارت‌های گوناگون که توان انجام بهینه این مشاغل با پیچیدگی نسبی را داشته باشند، (3) برخورداری از نیروی انسانی با دانش و مهارت و نیز توانایی‌های بالقوه که بتواند اهداف استراتژیک سازمان را تامین نماید و (4) برخورداری از کارکنانی با بیشترین میزان تعهد، وفاداری و احساس تعلق نسبت به شرکت، تا شرکت بتواند با اطمینان از ثبات نیروهای استراتژیک خود، برای توسعه و به‌کارگیری آنها برنامه‌ریزی کند.

5-1-2- اهدافاستراتژیکمدیریتمنابعانسانیدر مشاغلخدماتی

اهداف استراتژیک مدیریت منابع انسانی در مشاغل خدماتی به این شرح می‌باشند: (1) برخورداری از نیروی انسانی با توان ارائه بالاترین میزان بهره وری در قالب استانداردهای از پیش تعیین‌شده شغل (در این مشاغل نیاز چندانی برای بروز خلاقیت و نوآوری وجود ندارد)، (2) برخورداری از کارکنانی با مهارت خاص شغل مورد نظر (تک مهارتی ) برای ارائه بالاترین بهره وری در مشاغل ساده، (3) برخورداری از نیروی انسانی با مهارت و توانایی‌های مرتبط با شغل و (4) برخورداری از کارکنانی با تعهد نسبی به گونه‌ای که بستر هماهنگی با فرهنگ سازمانی که موجد بالاترین کارآیی و اثربخشی کارکنان می‌باشد، فراهم شود.

زیرسیستم‌های منابع انسانی، ابزار سازمانی مناسبی برای دستیابی به هدف (ویژگی‌های مورد انتظار کارکنان) به شمار می‌روند. استراتژی منابع انسانی به تفکیک این سه زیرسیستم طراحی شده است.

5-1-3- استراتژی‌هایتأمیننیرویانسانی

در مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی انتخاب با دقت زیاد به عمل می‌آید. توسعه و حمایت مسیر شغلی بسیار گسترده است. به‌منظور تأمین و ارتقای نیرو از داخل، باید سرمایه‌گذاری زیادی برای آموزش و توسعه کارکنان انجام گیرد و ارتقای کارکنان باید طبق مسیر شغلی و بر مبنای شایستگی آنها صورت پذیرد.

در مشاغل خدماتی فرایند انتخاب بسیار محدود است. توسعه و حمایت مسیر شغلی وجود ندارد. به دلیل وابستگی زیاد به کارکنان موقت یا قراردادی؛ تاکید زیادی بر آموزش در این مشاغل وجود ندارد اما طراحی برنامه‌های آموزشی با هدف مهارت آموزی در شغل توصیه می‌شود.

5-1-4- استراتژی‌هایارزیابیعملکردوپاداش

در مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی به اصل برابری داخلی بین کارکنان تأکید شود. از سیستم مبتنی بر عملکرد در سطح فردی و گروهی بهره‌برداری شود؛ از سیستم ارزیابی عملکرد با بازخورد 360 درجه‌ای استفاده شود. از پاداش‌های معنوی (مانند چالشگر بودن کار، توسعه مسیر شغلی و مشارکت در امور) نسبت به پاداش‌های مادی بیشتر استفاده شود.

در مشاغل خدماتی به منظور رعایت اصل برابری خارجی و جذب نیروهای ماهرتر، میزان پرداخت‌های مادی به کارکنان این مشاغل باید برابر با نرخ رایج بازارکار باشد. همچنین به‌منظور برابری کارکنان معیارهای ارشدیت، مهارت و عملکرد مبنای پرداخت قرار گیرد، پاداش‌های مادی نسبت به پاداش‌های معنوی بیشتر استفاده شود و در هنگام ارزیابی عملکرد تاکید بر نظرات سرپرست مستقیم فرد صورت پذیرد.

5-1-5- استراتژی‌هایروابطباکارکنان

در مشاغل مدیریتی، اصلی و تخصصی شرح وظایف به گونه‌ای انعطاف‌پذیر طراحی، اختیارات عمل و مسئولیت کارها به کارکنان واگذار و بازده آنها کنترل شود، برنامه‌های کمک به کارکنان مانند کمک به حل مشکلات شخصی کارکنان که مانعی در مسیر عملکرد اثربخش آنها شده است به اجرا درآید.

در مشاغل خدماتی شرح وظایف به صورتی دقیق و در قالبی استاندارد و رسمی تدوین و اعمال شود و به‌منظور کنترل فرآیند انجام کار از روش تیلوریسم (کنترل غیرمستقیم) استفاده شود و ساز و کارهای غیررسمی مبتنی بر روابط شاغل و سرپرست برای بیان اعتراض کارکنان و رسیدگی به آنها طراحی شود.

پیشنهادات:

با توجه به نتایج به دست آمده از تحقیق، پیشنهادهای ذیل ارائه می‌شود: (1) با نظام‌مند کردن سیستم پرداخت‌ها و تأکید بر بهره‌وری کارکنان به افزایش انگیزه خدمت آنان کمک شود، (2) با قانونمند کردن تدوین، تصویب و تغییر قوانین و بخشنامه‌ها به کمک استادان مجرب به ثبات اجرایی در سازمان افزوده شود، (3) برای توسعه و تنوع برنامه‌های آموزشی کارکنان متناسب با نیازها و تحولات کشور برنامه‌ریزی شود، (4) با استقرار رویه‌های شایسته‌سالاری در سطوح مختلف به انتصاب مدیران بیشتر توجه شود، (5) برای استقرار سیستم مشاوره در امور پرسنلی، اساتید مجرب به‌کار گرفته شود، (6) به‌منظور توزیع عادلانه امکانات رفاهی ضوابط مشخص تدوین و اجرا شود، (7) نظام جامع ارزشیابی طراحی و اجرا شود، و ارتقای کارکنان براساس شایستگی و عملکرد آنها صورت پذیرد، (8) با بهبود و اصلاح مقررات مربوط به اخراج کارکنان بر حفظ کارکنان دارای عملکرد مناسب اهمیت و اولویت داده شود، (9) با توجه به فقدان برنامه‌ریزی و وجود قوانین دست‌وپاگیر لازم است برای مشاغل تخصصی افراد متخصص رشته مورد نیاز، جذب شود و برنامه‌ریزی مدونی برای رشد نیروی انسانی فراهم گردد.